互生商学院--开学第二期-绩效互生

管理层绩效评价，人才评估与发展2017年3月4日温州互生商学院2017宣言一年树谷，十年树木，百年树人3商学院组织架构互生私董会互生秘书处互生商学院创业导师团队（五位导师李宁忠，吴建福，余维清，叶慰定，应会胜）职能：协助秘书处提供资源支持，帮助平台学员个人成长。各平台推选出的秘书团队秘书长：刘兴（刘兴，程彩兰，雷仙珠，黄瑞建）职能：引导生发主题落地，向创业导师做出商学院课程修改建议。各平台创业者学员职能：负责互生内容落地。4创业导师寄语如果从纯金钱的角度，我没有必要再折腾。我想打造一个共同创业的大平台，成就更多有才华和有意愿的人。---叶老师老板的格局决定了员工的方向。金钱角度，激发不起我的创业欲望，我就是想做一件有意义的事，打造亚洲第一乃至世界第一的板材供应商，和金余所有的创业者一起成长。---余老师我不是在招员工，我是在寻找创业股东。---应老师搭好台，分好利，共创业---吴老师阿基米德说过：“给我一个合适的支点，我能撬起地球”，人人都是人才，区别只在于是否将人生的支点放对了地方。---李老师李宁忠天使岛（中国）创投合伙人德国科德宝集团宁波公司SEO浙江大学经济学院经济学本科兰州大学管理学院MBA科德宝商学院FLDPA-MBA美国国际人力资源协会IPMA-CP德国精益体系黑带BlackBeltSelf-Introduction简介邮箱：[e-mail]电话：1860687038862017互生商学院12月份20163月份第一次商学院年会变革环境下的企业战略互生第二期绩效评价，人才评估与发展6月份市场与创新研发流程革新4月份大数据与信息化ERP,生产执行系统，终端销售管理系统8月份信息化物流供应链系统再造10月份智能制造互联网+和工业4.012月份企业风险控制内部控制理论FHCS绩效评价流程绩效目标设定360°反馈评估准备薪水，奖金和目标校估个人评估面谈人才管理流程潜在人才识别个人发展计划接任计划绩效评价流程绩效目标设定360°反馈评估准备薪水，奖金和目标校估个人评估面谈FHCS绩效目标设定负责人时间HR经理层下级一月份FHCS绩效目标设定1.员工直接参与目标的设定。员工会非常努力地去实现自己设定的目标。2.我们为每位员工设定清晰的、可测量的、具有挑战性的目标。目标要容易测量，避免模棱两可。3.企业目标的实现与区域的、当地的公司以及公司中和你一样的所有员工直接相关，受其影响。绩效目标公司战略公司目标部门目标个人目标绩效评价与人才评估的前提–--公司的目标蓝图公司将建立起区域间平衡的和可持续发展的基本面，达到10亿元销售额/10%销售利润目标，世界领先的专业品公司FHCSFHCSSMART目标设定法•目标要包括对最终业务结果的详细说明具体化的•目标的成功实现是可以测量的可测量的•目标具有挑战性，需要全力以赴才可完成可达成的•目标的设定与整体业务或团队目标的实现相关相关性的•目标的实现需要设置最后期限或阶段期限有时限的FHCS在绩效管理中设定公司奖金目标和个人奖金目标。公司奖金目标是根据当地或区域组织的各方面财务指标测量的（例如营业收益，毛利或营运资本等）。公司目标从公司层面向各自区域和地方业务部门分解。个人奖金目标是根据包括日常岗位职责的个人或团队绩效测量的。这两种目标结果都体现了绩效的全面视角。50%50%40%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%公司目标个人目标潜在绩效评价系数100%完成任务的考核系数超任务完成的奖励部分5个目标=50%的绩效评价100%公司目标=50%的绩效评价超额完成目标上浮奖励FHCS公司目标分解：•总部管理团队成员和各分公司负责人的目标分成50%的公司目标完成结果和50%的各自区域目标完成结果适用范围：集团或公司管理团队成员和各分公司负责人。30%70%20%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%公司目标个人目标潜在绩效评价系数100%完成任务的考核系数超任务完成的奖励部分5个目标=70%的绩效评价5个目标=30%的评价超额完成目标奖100%FHCS个人目标%分解:•在五个个人目标中，两个最重要的个人目标应该各占比20%,其他三个目标各占比10%。适用范围：除公司管理团队之外的其他涉及绩效考核的管理人员16全员生发管理人员绩效目标设定？GP毛利OR净利WC现金流Sales销售额QA质量品牌TPM风险客户市场流程研发员工保留率信息化成本交期17S全员生发公司绩效指标--SPEC销售额增长？新产品开发？新市场开拓？市场份额增长？新品牌的建立？新促销方案？销售净利？毛利？现金流？利润生产效率？OEE？OLE？交期？服务响应？人均产值？效率预算超支？毛利指标？设备维修？材料耗费？人工成本？质量成本？客诉赔偿？运输成本？库存成本？成本PEC茶歇时间20分钟后继续演讲19全员生发公司绩效指标--SPEC20全员生发个人绩效指标--SPEC360°反馈：概述•多人评估：同级，下级和其他人对所观察到的你的行为（而不是绩效）进行反馈。•在三个关键方面提供公开坦诚，有建设性的反馈信息:继续做|停止做|开始做•五大核心行为能力相关:心系客户|持续创新|领导风格|推动执行|有效沟通绩效评价流程绩效目标设定360°反馈评估准备薪水，奖金和目标校估个人评估面谈行为能力模型心系客户预计、理解并达到客户的需求和期望。专注细节并提供必要的支持使客户取得成功。持续创新激发并支持创新的理念，在已知的风险下推动创新，寻求和开发新的或改进的流程，方法，系统，产品或服务，以实现技术和市场的领导地位。领导风格通过制定和执行战略计划彰显企业家的领导力，显示最高标准的个人行为和操守，管理员工绩效和个人发展，相信多样性。推动执行做事积极主动，全力迎接挑战，高效工作，达到目标结果。有效沟通清晰，有效，且礼貌地向个人或团队传达信息。积极倾听，感同身受并对不同的文化背景敏感。FHCS你认为被反馈者应该继续做什么？(具体举例说明)你认为被反馈者应该停止做什么？(具体举例说明)你认为被反馈者应该开始做什么?(具体举例说明)更多评价:你们一起合作过的项目:这份反馈表是否可以与被反馈者共享？是☐否☐360°反馈FHCS你认为被反馈者应该继续做什么？(具体举例说明)你认为被反馈者应该停止做什么？(具体举例说明)你认为被反馈者应该开始做什么?(具体举例说明)更多评价:你们一起合作过的项目:这份反馈表是否可以与被反馈者共享？是☐否☐360°反馈360°流程：无效反馈反面案例:FHCS批判他人或攻击他人性格提出非亲眼所见的问题含糊不清或过于笼统的评价绩效评级分类26•绩效评级与跟上不断变化的环境，达到目标，并独立执行的能力相关。•绩效评级是基于上级经理和上追一级经理就这三个维度作出的加权评估。•评定绩效的主要维度是兑现承诺和达到目标的能力。绩效评级不胜任表现并不能总是达到在变化的环境下与时俱进的水平落后于目标的达成需要较高水平的指导有待提高胜任表现能够达到在变化的环境下与时俱进的水平始终达成目标需要适当的指导优秀表现能够超出在变化的环境下与时俱进的水平始终超水平达成目标需要最低水平的指导待改进适用于符合“不胜任”中的1-2项时胜任适用于达到所有标准.良好适用于符合“优秀”中的1-2项时FHCS行为评级分类•行为评级体现了员工在五大核心行为方面的能力：心系客户|持续创新|领导风格|推动执行|有效沟通•结合（基于业务成果的）绩效评级，行为评定提供了另一个了解员工的视角；•行为评定是基于员工展现各自能力的水平。行为评级不胜任没有足够的/连续证据证明能力该员工展现出了相关的能力大多数时间胜任有证据证明能力该员工展现出了最相关的能力大多数时间优秀有充分的证据证明能力该员工展现出了所有相关的能力始终待改进适用于符合“不胜任”中的1-2项时胜任适用于达到所有标准良好适用于符合“优秀”中的1-2项时FHCS绩效评价的关键组成部分我们将把重点放在个人评估流程上：另一个关键构成部分是人才管理流程：人才管理流程潜在人才识别个人发展计划接任计划FHCS个人评估流程绩效管理360°反馈评估准备薪水，奖金和目标校估个人评估面谈人才管理流程简述FHCS整体目标和行动:•评估每位员工的进步和发展潜力•领导层内部讨论潜在人才•确保个人的发展目标和学习机会•确保未来领导的全面接班计划人才管理流程潜在人才识别个人发展计划接任计划人才管理：评估潜在人才的新因素当前▪对潜在人才的评估非常主观，缺乏明确的标准▪将来，我们会明确标准，如–应对变化的管理–人员和组织的发展–影响力将来应对变化的管理▪推动变化以显著提升业务的质量，效率和结果，通过突破性的方案进行持续改善和不断进步。人员和组织的发展▪主动承担起员工和组织的发展责任，将员工和组织的发展作为关键领导任务。–给出坦率的反馈使员工了解各自的发展需求；–随着员工的成长，赋予他们更多的责任；–领导人才和组织达到更佳绩效的目标，并向组织推荐潜在人才影响力▪具有清晰的大局观，指明组织的发展方向。展现出与人沟通的情商，在当前岗位和职责下影响员工听从指令。人才管理:潜在人才的新定义最具潜力人才在五年内，员工有能力和志向在相同或不同的工作职责中承担更多的责任，至少相当于上追两级领导的水平，并且展现出必要的流动性。潜力人才（纵向发展）员工有能力和志向在相同或不同的工作职责中承担更多的责任，相当于上追一级领导的水平，并且展现出必要的流动性。潜力人才（横向发展）在同级中，员工有能力和志向在相同或不同的工作职责中承担更多的责任（同样适用于有流动性强和晋升潜力的员工）表现胜任的员工员工非常胜任且满足于当前的岗位。目前没有能力和/或志向承担额外的责任。有待提高的员工员工还没有完全适应当前的这个岗位，有待进步。需要改变的员工员工没有展现出必要的资质，能力和表现，需要在内外部寻找新的工作机会。刚刚任职的员工员工刚刚任职，对其进行评估为时尚早。潜力人才（横向组织）需要改变的员工潜力人才（纵向组织）刚刚任职的员工最具潜力人才潜在人才管理矩阵不胜任待改进胜任良好优秀表现胜任的员工行为评级绩效评级不胜任待改进胜任良好优秀横轴和纵轴分别从1.整体评级（良好，优秀等）2.绩效的%目标变为1.行为评级2.绩效评级有待提高的员工