人力资源--绩效管理（PPT 177页）

绩效管理权，然后知轻重；度，然会知长短。物皆然，心为甚。绩效绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比。概念：绩效（performance)绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。概念：绩效（p.163)绩效是指员工根据其职位要求，在一定的工作环境下，通过努力所获得的工作成效，它体现了员工履行其工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的契合程度。（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。（2）绩效=做了什么（实际结果）/能做什么（预期结果）=工作业绩绩效的含义绩效的特点多因性多维性动态性多因性多因性是指员工的绩效高低受多方面因素影响，主要有四方面：1.技能（技能是指个人的天赋、智力、教育水平等个人特点）2.激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等）3.机会（承担某种工作任务的机会）4.环境（工作环境，包括文化环境、客观环境等）。绩效的多因素性激励M技能S机会O环境E绩效P客观性外因主观性内因P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数多维性多维性是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析。不仅考虑工作行为还要考虑工作结果，如在实际中我们不仅要考虑员工完成产量指标的完成情况，还有考虑其出勤、服从合作态度、与其他岗位的沟通协调等等方面，综合性地得到最终评价。有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素一将无能，累死千军个人业绩先天才能•才能•兴趣•个性•生理努力程度•受到激励•职业道德•工作设计•出勤获得支持•培训•装备•已经预期•合作伙伴影响业绩的因素动态性动态性：绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。这涉及到绩效考评的时效性问题。影响绩效的关键因素主要有以下五个方面：①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；③包括流程、协调、组织在内的工作方法；④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。绩效管理所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理环节计划制定（基础）辅导沟通（重要）考核评价（核心）结果应用（关键）绩效管理在人力资源管理中处于核心地位绩效考核在人力资源管理中的地位人力资源管理模式工作岗位说明工作岗位评估目标确定绩效管理与评估薪酬政策人力资源开发绩效管理基本框架集团战略部门策略分解与SWOT分析集团目标确定集团策略目标分解部门目标确定二级KPI确定行为指标个人考核指标确定个人绩效循环绩效辅导过程部门目标分解个人目标确定绩效评价与反馈绩效管理带给企业的六大竞争优势提高工作绩效做出正确的雇佣决策降低员工的流失率发现企业存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通概念：组织绩效绩效管理包含一系列以有效和高效率方式实现目标的行动。种类：企业（整体）绩效、部门绩效、经营单位绩效、团队（班组）绩效、建造一种产品或服务的流程的绩效、以及员工绩效等。以企业绩效为例企业绩效＝ｆ（企业家能力、企业家生产性努力、企业家掌握的资源数量与质量、环境的随机因素）绩效管理内容公司战略管理绩效管理绩效过程管理绩效评估激励政策绩效目标绩效生产绩效成果绩效改进绩效创新绩效效应公司绩效管理团队绩效管理个人绩效管理CEO绩效员工绩效不同职能部门在绩效管理中的责任定位战略规则绩效考核绩效监控考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划企业战略发展部门分管人力资源部门分管企业管理及财务部门分管组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在的差异非常优秀的员工组成的团队的绩效并不是非常优秀的，甚至出现团队的绩效结果较差的现象。企业中团队的绩效较好，而综合在一起时发现组织整体的绩效水平实在降低的。也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异和脱节，组织绩效、团队绩效和个人绩效未能有机的衔接。绩效差异：高水平与平均水平工作类别高绩效与平均绩效的差异（%）蓝领工人办事员工匠事务性管理人员专业技术人员非保险类销售人员保险销售人员15172528464297组织目标分解组织目标系统目标部门目标部门目标系统目标部门目标部门目标依据职种分解策略目标提升客户满意研发职种指标1指标2指标3市场职种………生产积种营销职种降低成本研发职种指标1指标2指标3市场职种………生产积种营销职种概念：绩效考评（PerformanceAppraisal）p.163又称为绩效评估、绩效考核等，是组织按照一定的标准，为了有效激励员工（报酬、奖励、任用职务等），以实现组织目标，运用科学方法，全面、系统地审核、考察、了解、评价员工对其工作职责的履职程度，已确定其工作业绩的一种有效的员工分析与评定体系。概念：工作绩效考核工作绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程。绩效考核是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。绩效考核性质考核的要素考核者被考核者考核内容考核目标其他要素考核者组织、股东、董事、监事、CEO、人力资源管理部门、人力资源经理及有关主管经理、一般员工及外部利益相关者等。（360度）被考核者员工CEO各级经理考核内容素质行为绩效社会影响考核目标员工素质水平、真实工作绩效与获得这些绩效的行为表现、未来担负更重要的职责工作的潜力；保证人力资源管理的基本决策正确。其他要素考核方法与工具；考核活动过程；考核时间、地点；考核结果与评价结论。考核类型按职务不同划分按内容不同划分按考核者划分按考核方式特点划分按考核时间划分职务考核类型1.CEO考核；2.各级主管和管理者考核；3.科技人员考核；4.营销人员考核；5.技术工人考核；6.其他员工考核等。考核内容类型1.员工总体素质考核（全面考核）；2.员工特殊项目考核（专项考核）；3.员工行为表现考核（行为考核）；4.员工工作绩效考核（业绩考核）。考核者类型1.上司考核；2.人力资源管理部门考核；3.下级考核；4.同时考核；5.顾客（利益相关者）考核；6.自我考核；7.360度考核。考核方式特点类型1.非正式考核：即考核内容与方式是非结构性的，由主管决定在任何有必要的时候和任何需要考核的方面进行的考核；2.系统性考核：即正式考核，由主管或人力资源管理部门有计划、有步骤、规范地、标准化地进行考核。（二者可以互相补充）考核时间类型1.随机考核：即不定期的，可以随时随地进行的，被考核人员无准备的考核；2.定期考核：即预先规定出考核的时间间隔，有准备地进行的考核。考核的特点全面性与重点性自我决定性与其他因素影响性标准化与个性化及时性与重要性全面性与重点性考核要全面反映员工的本质；根据考核类型、目标的不同有所侧重，对重点因素进行重点考核。自我决定性与其他因素影响性员工的工作行为表现是完全由员工自己控制的，考核结果也取决于个人实际工作绩效；但是，其他因素又会不同程度地影响着个人表现、工作绩效及考核结果。因此，考核要注意影响因素，全面客观评价。标准化与个性化根据工作要素设计适于同类员工的统一考核标准，又要允许员工个人之间的差异存在，乃至鼓励发展专长。所以，考核宜全面量化、加权整合，以利激励各种各样独具专长的人才。不应“一票否决”。及时性与重要性考核要随着员工工作行为表现和绩效及时进行，要防止事过境迁、考核滞后、失去时效；考核结果一确定，要及时反馈、予以应有的激励。由于考核关系员工切身利益和企业利益，十分重要，一定要认真考核。绩效考核体系考核者考核内容考核目的自我顾客（利益相关者）同时与下属直线上司专家小组HRM部门企业最高领导人表彰薪酬奖励晋升人际关系绩效特征工作特征行为特征素质特征资格特征考核内容资格：学历、专业、特长、经验等。素质：德、才、身、心等，如知识、技能、品质、思想等。行为：动机、态度、动作活动（合法、规范、合格、效率、速度）。工作：工作本身的难度、技术含量、复杂性、艰巨性、危险性、相关性、责任性、时间、地点、其他条件等。绩效：获绩手段；绩效目标、量度、评价。人际：上下级关系、同事关系、客户关系等。绩效考核的目的员工的意愿1、了解自己成绩，确定努力方向；2、找出自己的不足，减少失误。组织的意愿：提供依据（甄别、晋升、奖励、调转、下岗）考核内容与目的工作业绩60%奖励40%工作态度30%40%提薪30%工作能力30%20%晋升50%考核的基本原则“三公”原则。1.公正（统一标准、指标和方法、技术，不得有任何歧视行为）；2.公开（项目、标准、时间、地点等）；3.公平（制度、程序、人际）。考核的基本原则事实原则：以事实（行为事实、结果事实）为依据，实事求是。量化原则。整体原则：从员工整体出发，系统设计考核程序、考核计划、考核标准、考核结果、评价体系，防止片面性。主动原则。激励原则。考核的标准考核标准类型考核标准特点考核标准类型从考核关系上划分；按工作要素划分；按工作目标划分；按社会范围划分。考核关系统一标准相对标准目标标准指标标准标杆标准平均标准底线标准统一（绝对）标准p.167指企业根据有关政策预先确定的各种规定或适用于所有员工的标准体系。如：管理者的德才兼备标准。相对标准p.167适用于某一类工作特征相似的员工的标准。其特点：1.标准有一定的弹性度；2.于其他类别员工标准有对应的指标，但分支不同，因工作特征的变化而调整。如：CEO的德才水平肯定应该高于部门经理的德才水平。目标标准依据企业原来制定的工作目标或任务作为考核员工的标准。指标标准依据企业已确立的各种有关管理指标作为考核员工的标准。如：出勤率、成品合格率等。标杆标准以该类别员工中最优秀员工的尺度为标准，来衡量其他人员。标杆基准法示例A公司B公司C公司基准公司本公司差异平均标准以同类全体员工的考核结果平均值为标准。底线标准根据人力资源投入与产出的分析，预先设定的企业容忍的最低线为标准。绩效考核的三大类型品质主导型行为主导型效果主导型考核要素类型个性特征标准工作行为方式标准工作绩效标准个性特征标准主要反映员工的各项心理素质因素应达到的水准。如性格、创造力、人之力等。注意：过于模糊，很难作为决策依据。工作行为方式标准主要反映员工工作行为（获得绩效的态度、行为、手段、途径）符合/达到企业所期望的程度。注意：事先工作目标的工作行为方式与途径可以是多种的。工作绩效标准主要反映员工的工作结果、效果符合/满足企业目标要求的程度，侧重于反映员工做了什么、做得怎么样。该指标易于量化、最为适用。注意：只强调结果而忽视获得结果的行为，可能导致道德、法律问题。按工作目标划分常规标准：工作常规目标实现程度标准；问题标准：解决特定问题、实现预期目标的程度标准；创新标准：制度、管理、业务、流程、技术、产品、服务创新的标准；个体标准：专业发展、职业发展、事业发展标准；组织标准：发展水平。按社会范围划分市场标准：根据人力资源市场的人才供需行情变化所确定的评价人员标准；政府标准：政府从国家管理者的角度所确定的就业者的标准；道德标准：根据国家的社会文化、企业的组织文化等确定的反映特定价值的衡量人的标准。考核标准特点事先性：考核标准必须在考核前制定、完成，使员工了解、明确什么是企业的期望的工作行为标准和工作绩效标准。依据性：质量标准、有关的法规、政策、规章等；企业的