人力资源二级--绩效管理课件

企业人力资源管理师国家职业资格培训题纲张晗(二级)主要任务长才干拿证书交朋友求发展HRM热人力资源管理人才（HR）已成为热门行业该类人才最高年薪可达百万元以上江苏人力资源管理人才依旧紧缺，保守估计其缺口在3万人左右，其中高级人才的缺口在4000人左右一些外资企业的HR高级人才不得不从我国香港、台湾地区引进人力资源管理师职业资格认证第四章绩效管理鉴定比重：理论知识：15分操作技能：15分人力资源管理师（一级）人力资源管理师（二级）人力资源管理师（三级）人力资源管理师（四级）基本要求理论知识0102030人力资源规划理论知识17151515能力要求20201515招聘与配置理论知识17151510能力要求15152020培训与开发理论知识17151510能力要求15151515绩效管理理论知识17151010能力要求15151515薪酬管理理论知识17151015能力要求20202020劳动关系管理理论知识15151510能力要求15151515合计理论知识100100100100能力要求100100100100【案例1医药公司的升职决策】李纲和张文都是96届大学本科毕业生，毕业后被广州市同一家医药生产企业招聘录用，并被派往华北地区相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力，互不相让，想在工作中一比高低。两年之后，两人都取得了不错的销售业绩，也取得了不菲的收入。在这两年里，公司也因业务发展，意欲进一步开发华北市场，决定设立华北大区。需要从公司内部选拔一名大区副经理，负责零售终端渠道开发工作。二人因为表现突出，都进入了公司销售总经理的视野。但是位置只有一个，选择谁呢？经理和大区经理经过一番磋商，最终选定了张文。张文情绪高昂的为新职位去积极准备了，而李纲则忿忿不平：“我的销售额比他还要高一些，凭什么提升他而不是我？”李纲主动去找了经理。经理解释说，“这两年来，你们两人干得都挺不错，都是可塑之才。我也看到，你的销售业绩比张文还要高一些。该职位选择张文，公司是考虑到张文在市场尤其是终端市场关注更多，更为熟悉，并且也有一些成熟的想法。”李纲仍心中不服。心想，还不是你张文往领导那儿跑得多，会拍马屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更严重的是，李纲心怀不满，工作开始消极，并暗中跟竞争对手联系，三个月后，突然提出辞职，跳槽到了一家竞争对手的公司。销售总经理很是遗憾，本来对李纲还想另有重用的，没想到……绩效考评的重要性“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”——“经营之神”松下幸之助海尔集团总裁张瑞敏认为，所谓的“用人不疑，疑人不用”的原则，是市场经济条件的反动规则，是导致企业管理者放纵自身权利的温床。海尔的观点是赛马不相马，竞赛选出来的千里马依然需要监管和约束，不能是“千里马”就可以放任自流、天马行空。只要职员所在岗位上拥有权和钱，企业就需要对此建立监督约束机制。海尔的监督机制主要包括自我检查、团队内相互检查和绩效评估部门专项检查。海尔集团利用海尔报对违反规则的职员乃至管理干部直接点名批评，使职员无时不感受到岗位责任压力。【案例2海尔用人观】张瑞敏认为，兵随将转，地无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。【案例2海尔用人观】在公司内部体现为实行“三工转换制度”，即将企业员工分为试用员工——合格员工——优秀员工，三种员工实行动态转化。通过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。【案例2海尔的赛马机制】绩效的涵义一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。——对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况——对个人而言，绩效就是工作状况、工作行为的表现及结果行为——同组织目标相关的、可观测的事情结果——由特定的工作职能或活动产生的产出记录不同层面——个人绩效——团队绩效——企业绩效业绩、成效、效果、效率、效益完成了工作任务体力劳动者/事务性工作人员结果或产出总经理、销售人员做了什么、能做什么科研人员行为（按照标准来操作）基层人员【不同对象绩效考核的重点不同】绩效管理的定义：为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，通常是通过企业的绩效管理规章制度和流程来体现的。是一套为保证企业完成其战略目标而设计的流程和规定，包括组织目标设计、奖惩计划、反馈、评估和学习机制。是企业内系统的管理活动流程，包括：绩效计划动态、持续的绩效沟通指导绩效评价考核绩效诊断和辅导目标很重要。绩效管理的目的是通过不断提高员工个人的绩效，从而提高整个组织的绩效，形成学习型组织，最终使组织实现目标。沟通是绩效管理的灵魂。绩效辅导指导(Do)记录绩效指导辅导沟通反馈(Action)绩效交流改进计划制定计划目标(Plan)分解细化达成共识绩效评价考核(Check)监督执行考核绩效企业战略目标PDCA循环PDCA循环PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的。这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八个步骤。八个步骤是四个阶段的具体化。1.分析现状，找出存在的问题。2.分析原因和影响因素。3.找出主要的影响因素。4.制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。5.执行计划或措施。6.检查计划的执行效果。7.总结经验。对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。8.提出尚未解决的问题。PDCA第一单元绩效考评的方法第一节绩效考评的方法与应用绩效考评的定义一套正式的结构化的制度，（行为）用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，(目的)以期获得员工与组织的共同发展。一、绩效考评的效标（一）效标的含义P204评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。（二）效标的类别1、特征性效标:考量员工的个人特质。2、行为性效标：考量员工如何工作。3、结果性效标：考量员工的工作成效如何。二、绩效考评方法的种类【学习目标】P205（一）行为导向型的考评方法1.主观考评方法A.排列法B.选择排列法C.成对比较法D.强制分配法E.结构式叙述法2.客观考评方法A.关键事件法B.强迫选择法C.行为定位法D.行为观察法E.加权选择量表法（二）结果导向型绩效考评方法A.目标管理法B.绩效标准法C.短文法D.直接指标法E.成绩记录法F.劳动定额法（三）综合型的绩效考评方法A.图解式评价量表法B.合成考评法C.日清日结法D.评价中心法三、合成考评法的含义和特点含义：将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。特点：1.考评的是一个团队，说明公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。2.侧重点是双重性A.考虑到岗位职责和本岗位的现实任务B.注重对团队员工人格潜能的分析与开发3.表格现实简单便于填写说明4.考评量表采用三个评定等级，极好、满意、不满意四、日清日结法的含义和特点日清日结法又称OEC法（overalleverycontrolandclear)全方位的对每人每天每事进行清理控制，“日清日毕，日清日高”OEC管理法：根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为，每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。【例如】海尔公司“严，细，实，恒”五、绩效考评的具体方法【学习目标】P207一、行为导向型考评方法（一）结构式叙述法（主观考评方法）采用一种预先设计好的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。熟记P207表4-1【典型案例】被考评者姓名：岗位名称：岗位编码：举例说明雇员的有效行为：举例说明雇员的无效行为：为了改变雇员的无效行为应（已经）采取哪些具体措施？工作说明书有无需要修改之处，如需修改说明原因。上级评估者的评语：被考评者自述（可对考评结果提出申诉亦可对异议之处作出解释）：双方面谈纪要（上下级所达成的共识与对尚未统一问题做出说明）考评者的签名日期被考评者的签名日期行为导向型的主观评价方法因为缺乏量化、没有客观依据，考评结果受考评者主观因素的制约和影响。优点该法简便易行，被考评者参与，提高正确性。缺点受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力限制。结构式叙述法的优、缺点：（二）强迫选择法（客观考评方法）也称强制选择业绩法，考评者必须从3-4个（描述员工某一方面行为）指定的选择项中选择一或两项，作为考核结果。P208表4-2优点避免考评者出现趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应等偏见。缺点最终的考评结果不会反馈给员工，缺乏沟通环节。强迫选择考评方法的优、缺点：【典型案例】二、结果导向型考评方法（一）短文法P209（二）成绩记录法（选择题）是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如对教师、工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标进行考评。步骤：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。因本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费很高，时间也很长。（三）劳动定额法是比较传统的绩效考评方法。P210三、综合型绩效考评方法（一）图解式评价量表法：（graphicratingscale,GRS）又称图表评估尺度法、图尺度评价法、业绩评定表法步骤：（技能题）1.选择与绩效有关的若干评价要素：个体方面、与工作成果相关的要素、与行为有关的要素。2.确定考评项目（指标），每个项目分成5-9个等级，用数字或文字表示。3.制成专用的考评量表。【图解式考评方法示例】P211表4-3（见下页）P211表4-4P213表4-5P214表4-612345评分A.衣着和仪表B.自信心C.积极性和主动性D.工作态度E.合作精神F.勤奋程度G.工作资质H.工作数量【图解式评价量表法示例】用评定量表按每个项目的内容评价该员工：5代表优秀：你所知道的最好的工人。4代表良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准。3代表中等：满足所有的工作标准。2代表需要改进：某些方面需要改进。1代表令人不满意：不能接受。优点此方法简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。缺点考评的信度和效度取决于考评要素、项目的完整性和代表性以及考评人评分的有效性和正确性。极易产生晕轮效应或集中趋势。图解式考评方法的优、缺点：考点：信度？效度？（二）合成考评法为了提高绩效考评的质量，将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。【合成考评方法实例】P215表4-7(见下页）P216表4-8合成考评法的开发与应用实例说明:由于企业单位的主客观环境和条件的不同，企业完全可以因地制宜、因人制宜、因时制宜，设计更加适合可行的绩效考评方法。【合成考评方法实例】P215表4-7团队成员绩效考评记录表1.岗位职责：团队成员在完成岗位工作任务方面，是否按照标准按质按量按时进行操作?2.合作精神：团队成员如何与同事、监督者和顾客相处？在工作中是否乐于帮助同事，上级指令下