人力资源的绩效评估与考核

第三篇人力资源的保留第五章人力资源的绩效评估与考核第六章人力资源的薪酬与激励第五章人力资源的绩效评估与考核【学习目的】通过本章的学习，了解绩效评估、素质测评和考核的概念及关系，绩效评估存在的问题及对策，人力资源绩效评估的基本方法，企业经营管理者的绩效评估，关联矩阵法指标体系与权重体系的设计【重点掌握】绩效评估概念；绩效评估中存在的问题；评估量表法；委托－代理理论；平衡计分卡的优缺点；第一节绩效评估的基本问题应对的对策绩效评估中存在的问题绩效评估、素质测评与考核绩效评估及其定义第一节绩效评估的基本问题一、绩效评估及其定义绩效:员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度.特征:多因性多维性动态性一、绩效评估及其定义绩效评估:对被评估者完成岗位(或某项)工作的结果进行考量与评价.对员工行为的实际效果及其对组织的贡献、价值进行尽可能客观考量与评价.对评估内容和影响量的识别对绩效作出判断和评价对评估活动的管理绩效评估什么是绩效评估？为什么要绩效评估？绩效评估的目的人力资源管理人力资源开发•晋升•解雇•薪酬决策……•改善员工绩效•加强工作技能企业发展目标员工实际情况岗位分析绩效考评标准员工业绩绩效评估业绩与目标的差距培训/考评调配或解雇奖惩依据绩效评估的意义管理者员工为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标,使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩准确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养二、绩效评估、素质测评与考核(一)素质测评:1、素质:素:字意为生帛,引为”白”、“无色”、“原”、“本”与“真”，也指构成事物的基本成分或带根本性的物质。质：字意为“独立于人的意识以外的客观存在”，是“底子”、“物类的本体”和“禀性”。素质：现代汉语：人或事物本来的特点或性质。心理学：人的先天的解剖生理特点，主要是感觉器官和神经系统方面的特点。素质:个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本因素，包括生理素质和心理素质两个方面。素质构成体系素质身体素质体质体力精力心理素质文化素质学校教育程度自我学习程度社会化程度品德素质智能素质心理健康素质其他个性素质政治品德思想品德与创新意识道德品质知识智力技能才能2、测评:即测量与评定.测:以认识与批判被测评者的某些素质为目的，以科学的测量评价工具为手段的特定的信息收集活动.评:包括评论、评价、评定.更多的是针对一定测评目标体系对品德表征信息质、量、值的评价，但也包括直接对被测评者素质的分析与评论。二、绩效评估、素质测评与考核3、素质测评:对被测评者能力和潜能的考量与评价.(二)考核:考核:考核与评价的总称。“考”为查核、查考的意思。“核”是考察、核实意思。即对一个人素质、态度和绩效的综合考量与评价.在于考核员工在职务工作上的相关能力.人才素质测评技术的应用频率（Hansen、Conrad，1991）人力资源开发管理各领域人才测评技术的应用最终的选拔决策提升职业发展职业咨询成功计划最初的应聘筛选人员安置咨询83%76%67%66%47%42%30%二、绩效评估、素质测评素质测评绩效评估•招聘甄选•录用定岗•职业道路•职业发展•人才流动•转岗•培训•培训方法•职业高度•晋升•薪酬•奖惩•纪律•辞退•降职素质测评与绩效评估的运用考核考核是对素质、态度、业绩的综合评估素质测评绩效评估工作态度考核绩效评估、素质测评与考核素质测评与绩效评估的运用素质测评绩效评估•能级•适岗程度•潜力大小•适应力•职业发展方向•职业发展高度考核绩效评估、素质测评与考核的不同点不同点考评的目的不同考评的内容不同考评的目的不同考评结果的效度和信度特征不同方法不同结果显现时间不同与现时的相关性优异结果需要的条件时效性不同对考评者的要求不同绩效评估的内容绩效分解要素工作数量工作质量工作效率工作效益考核标准以工作职责规定的标准为依据以工作职责规定的标准为依据以绩效目标为依据以工作职责规定的标准为依据绩效评估考核的主体直接上级:直接上级对其部下进行全面考核与评价.同级部门:由同级或协助部门相互考核与评价.直属下级:下级员工或部门对上级领导或部门的工作绩效进行评价.考核小组:由一组固定的人员对所有员工或某一个员工群体的绩效进行考核.360度考核:由被考核者的相关人员,包括直接上级、直接下级、同级同事、被考核者本人、外部客户、供应商等，对其业绩进行考核。考核指标体系设计一、考核指标体系设计原则：SMART原则SMART原则Specific明确具体的TimeandResourceConstrained时间、资源限制的Measurable可衡量的Action-oriented行为导向的Realistic切实可行的二、绩效指标设计工具：1、平衡计分卡（Balancedscorecard）：美国Kaplan教授与美国复兴全球战略集团总裁Norton于1992年提出。BSC由四个方面指标组合成一个结构化的指标体系，并且各方面指标之间有着相互驱动因果关系，相互驱动效果又紧密结合并支持组织的战略。四个方面指标设计分别回答四个方面问题。BSC指标体系产品与渠道员工/功能产品/服务质量顾客满意与忠诚财务状况与市场份额外部外部外部外部学习内部顾客财务提升资本运用报酬率至12%开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利润财务层面•资本运用报酬率•净毛利（与同业比）生产力提升策略营收成长策略顾客层面内部流程层面学习与成长层面“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求差异化竞争因素干净、安全高品质产品服务迅速友善助人奖励忠诚可信赖产品的员工的顾客协助经销商更多消费提升企业经营性产品能力•经销商获利成长•经销商满意度•神秘顾客防查评估•特定顾客群的占有率•现今流量“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居”过程与结果目标过程与结果目标过程与结果目标过程与结果目标考核指标考核指标考核指标考核指标训练有素且士气高昂的工作团队组织气候员工核心能力与技术科技考核指标考核指标考核指标工作目标工作目标工作目标•同业相比的销售•高级品的销售比率•与同业相比的现金支出•非油类产品的营收及毛利美浮石油公司战略地图5.3与传统绩效管理系统的主要区别绩效评价方法区别项目传统绩效评价系统BSC导向绩效评价系统与企业战略关系脱离企业发展战略以企业战略为基础内部流程改善对企业内部流程的改善作用不明显能够明显改善企业内部流程完善企业基础管理没有太大作用通过实施过程中暴露的问题，完善企业基础管理评价周期1~2次/年随时进行评价对其它管理工具的影响影响不大产生较大影响实施组织部门人力资源部高层决策委员会团队协作经常会产生许多矛盾和抱怨，影响团队协作精神培养企业各部门及员工的团队协作精神评价内容重点评价短期财务指标兼顾财务指标与非财务指标（关注企业长远发展的一些指标）二、绩效指标设计工具：2、经济增加值（EVA）：（1）EVA：经济利润，是一定时期的公司税后净利润与投入资本的资金成本之差额。不仅对债务资本计算成本，而且对权益资本也计算机会成本。会计利润：经营所得减去所有经营投入之后的剩余部分。核心理念：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。公式：EVA=（R-C）资本=（资本收益—资本成本）资本（2）EVA计算中的会计调整项目调整方法调整目的和原因商誉资本化商誉是公司永远的资产，能为公司带来收益研发费用资本化并摊销R&G也占有公司资金，需要资本化并按一定期限摊销存货先进先出法采用先进先出法将低估存货占用的资本初始投资资本化为公司永远的资产，应予以资本化资产清理直接从资产负债表中转出让部门经理不必对这部分的资产利得或损失负责，以保证其业绩是由生产经营产生税款做相应调整反映公司所支付的现金税款短期负债从资产中扣除避免短期负债的波动对占用资本的影响EVA的计算步骤：对经营利润进行一系列的调整得到税后经营净利润资本乘以加权平均成本得到占用资本的资金成本EVA调整原则:a这项调整对EVA是否真有影响；b管理者是否能够影响与这项调整相关的支出；c这项调整对执行者来说是否容易理解；d调整所需的资料是否容易取得。资本加权平均成本：a计算长期负债的税后成本；b计算权益的成本；c负债的税后成本和权益资本成本按资本结构加权平均得出综合资本加权平均成本；d综合资本加权平均成本乘以资本总额得出资本费用。三、绩效评估中存在的问题绩效评估的问题管理者员工不适当的刺激性行为感情因素评估体系•集中倾向•近期效应•宽容倾向•晕轮效应•歪曲性行为•平均性行为四、应对评估中问题的对策面谈提高评估技能强制分布提高评估刚性潜在合同对策（一）通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义影响评估面谈成功的因素•主管让下属了解了解评估结果•主管与下属一起分析评估结果•主管向下属提出工作建议•下属向主管提出工作的困难•共同提出改进的方案•让员工参与评估过程。•采用更多的正激励方法•面谈前让管理者和员工做好准备•评估结果应与薪酬紧密相关绩效面谈的技巧做好绩效面谈的准备工作。面谈中要创造良好的面谈气氛。要开诚布公对待员工。要鼓励员工说话。管理人员要认真倾听员工发言。注意体态语言及小道具的运用。避免与员工冲突，妥善处理员工的对抗情绪。把握面谈结束的实际与方式。(二)提高评估者的评估技能:熟悉掌握公司所采用的绩效评估方法。认识评估者角色的重要性.注意克服评估者各种可能出现的错误倾向。学习沟通和协调的技巧.正确使用评估过程中所获取的各种信息。评估者的培训：评估者误区培训。收集绩效信息方法的培训。绩效评价指标的培训。如何确定绩效标准的培训。评价方法的培训。绩效反馈的培训。（三）对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目不符合要求符合要求优秀绩效等级20％60％20％ERRICSSON绩效考核分类不及格及格良好优秀突出5%10%70%10%5%(四)提高评估的刚度或硬度尽可能设置可以量化的评估指标对同类岗位的员工的绩效评估应由同一个评估小组来完成.评估过程可以通过几次反馈以获得较准确的结果提高评估的科学性、多边性、准确性是执行评估结果的基础.可考虑使用末位淘汰制提高评估硬度.(五)用“潜在合同”补充评估某些不确定因素潜在合同:以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工.薪酬W“潜在合同”的薪酬曲线“正常情况下”的薪酬曲线年资“合同”薪酬与”现实”薪酬mtmtktct第二节绩效评估的基本方法评估量表法行为锚定法关键事件法360°绩效评估法评估量表法强迫选择量表行为尺度评定量表行为观察量表混合型标准量表（一）强迫选择量表(FCS):P126强迫选择量表•四个行为选项为一组•选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。•评估者不知道各选项的分值•评估者难以把握评估结果•员工无法在评估中产生自我激励优点•个人偏好受到控制•操作简单缺点理论假设•员工的差异能够被观察、被描述•对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示•员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示•选项所具有的区分能力与分值是不同的强迫选择量表评估公司培训部教员的教学有效性：1.对后进受训者进行耐心的辅导；2.讲课时充满自信；3.讲课生动，能吸引受训者注意，并产生兴趣；4.每课都预先向受训者布置下一课的目的与主题。(二)行为尺度评定量表(BARS):P127行为尺度评定量表•用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。•一些具有实际意义的事件可能被舍弃•行为归属和相应的分组很难判定•评估标准可能缺乏独立性•存在评估者判断差异优点•提高了绩效评估效果与效率•有利于员工的绩效改进•评估结果有