人力资源国际化绩效评估方法(1)

人力资源国际化绩效评估方法国际绩效评估体系的先期考察绩效评估是对员工在一个既定时期内对贡献做出评价的过程。一、员工绩效水平的差异对于实施员工绩效评估体系的企业而言，理解绩效评估的必要性就成为其首要的任务。二、员工绩效评估的目的员工绩效评估体系的设计和实施与考核信息的是一致的。绩效评估的主要有以下三个方面：第一，绝大多数员工不但愿意了解自己目前的工作成绩，也寄希望于自己将来的发展。第二，绩效评估为甄别员工效率提供了标准，为企业的奖惩系统提供了依据，因此，是员工获取奖金和晋升机会的重要依据。第三，建立一个员工业绩的档案材料，以便于将来帮助进行人事决策，包括提升优秀员工、剔除不合格员工、为工资调整提供依据、为员工培训确定内容、为员工的调动确定方向，并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质。三、员工绩效评估体系的标准要求绩效评估系统的标准要求主要表现在如下五个方面：战略一致性、效度、信度、可接受性与明确性。（一）战略一致性。是指绩效评估系统引发与企业的战略、目标和文化一致的工作绩效程度。（二）效度。是指绩效评估系统对于与绩效有关的所有相关—仅仅是相关—方面进行评价程度。（三）信度。是指绩效评估系统的一致性程度。信度的一种重要类型是评估者信度：即对员工的绩效进行主体的人之间的一致性程度。（四）可接受性。是指运用绩效评估的人是否能够接受它。（五）明确性。是指绩效主体系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，告诉他们公司的期望是什么，以及才能达到这些期望。表1-6被感知到的公平的类型及其对于绩效评估系统的含义公平的类型对于绩效评估系统的重要性含义程序公平开发●给予管理者员工参与绩效评估系统设计过程的机会●在对不同的员工进行评估时采取一致性的标准人际公平使用●使得评估者误差和偏见减少到最低程度●及时全面地作出反馈●允许员工对绩效评估结果提出质疑●在尊重和友好的氛围中提供评估结果反馈结果公平结果●就绩效评估及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司对他们的期望●就报酬问题与员工交换意见，告诉他们公司对他们的期望四、员工绩效评估项目失败的原因表1-7绩效评估失败的10个主要原因（1）经理人员缺乏有关员工实际工作情况的信息（2）评估员工工作的标准不明确（3）经理人员没有严肃地对待评估（4）经理人员没有对评估工作做好充分的准备（5）经理人员在评估过程中不诚实（6）经理人员缺乏评估技能（7）员工没有得到反馈（8）没足够的财力以奖励工作优秀者（9）没有对员工的发展做充分的讨论（10）经理人员在评估过程中使用不清楚/含糊的语言■国际绩效评估体系的程序设计一、选择评价者在员工业绩评估过程中，对评价者的基本要求有以下几个方面：第一，评价者应该有足够长的时间和足够多的机会来观察员工的工作情况；第二，评价者有能力将观察结果转化为有用的评价信息，并且能够最小化绩效评价系统可能出现的偏差；第三，评价者有动力提供真实的员工业绩评价结果。（一）直接上司评价通常情况下，直接上司更易了解员工的工作情况，且能更好地评价员工在整体中所发挥的作用。但是这种评价者的一个缺点是：如果单纯的依赖直接上司的评价结果，那么，直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系可能损害评价结果的客观公正性。（二）同事评价一般而言，员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面。（三）工作业绩评价委员会评价许多企业都设立工作业绩评价委员会来对员工的工作业绩进行评价。这种委员会通常是由员工的直接主管人员和3-4位其他方面的主管人员共同组成的。运用多个评价者来进行工作业绩评价可能会比单个人所得出的结论更具有可信性、公正性和有效性。（四）自我评价有些企业在进行工作业绩评价时，还采用员工自我评价法与主管人员评价结合使用的方法。（五）下属评价目前越来越多的企业让下属人员以不署名的方式参与到企业对他们的主管人员所进行的工作业绩评价过程之中，这种过程通常被称为自下而上的反馈。（六）客户评价在某些情况下，客户可以为个人和企业提供重要的工作情况反馈信息。二、选择评价信息来源员工业绩考核的标准和执行方法要取决于开展业绩考核的目的。对评价信息的选择与评价目的之间的配合关系可以从两个方面来认识：一方面，不同评价者提供的信息对人力资源管理中的各种目标具有不同的意义；另一方面，根据不同的评价标准得到的员工业绩考核信息对人力资源管理中的各种目标也具有不同的意义。三、评价者的准备好的评价者也应该同时起到教练的作用，能够激励员工。在花花公子业绩评价过程中，评价者容易出现的错误有：员工过分宽容或者过分严厉、评价结果居中、出现光环效应和产生对比误差等。培训业绩考核者的一个具体程序：（1）受训者首先看一部一位员工工作情景录像带。（2）受训者根据确定的评价方法对这位员工进行评价，并把评语写在卡片上。（3）教员引导受训者对不同的评价及其原因进行评价。（4）受训者就工作标准和有效与无效工作行为的界限达成一致。（5）重新播放录像带。（6）受训者在看录像时记录典型的工作行为，然后重新对该员工进行评价。（7）根据上一批受训最终达成的共同的评价结果，对这一批受训者的评价进行衡量。（8）给每位受训者以具体反馈。通过对负责员工业绩评估的管理人员进行培训，使他们在整个业绩考核流程中做到以下三点：第一，在业绩评价前就经常与员工交换工作意见，参加企业组织的关于员工业绩评价的面谈技巧的培训，学会与员工的面谈时提问的技巧，而不单纯是我说你听，同进还应该鼓励员工积极参加评价和鉴定面谈做好准备；第二，在业绩评价中，主管人员要鼓励员工积极参与评价员工工作的过程，不评论员工个人的性格与习惯，注意倾听员工的意见，最后要能够使双方在今后的工作目标改进达成一致的意见；第三，在业绩评价后，主管人员要经常与员工交换工作意见，定期检查工作改进的进程，并根据员工的表现及时给予奖励。四、业绩评价标准的确立在选择和确定员工工作业绩标准过程中，需要注意以下几个方面：首先，业绩考核的评价标准应该是与工作要求密切相关的，而且是员工能够影响和控制的。其次，不能单纯根据某一单一的标准来对员工进行评价。再次，一旦确定了员工业绩的考核标准，就需要找能够精确地衡量这些标准的方法。客观和能被观察是员工业绩考核标准的两个基本要求。■国际绩效评估体系的应用方法一、比较法绩效评估的比较法中包括的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较。（一）排序法1、简单排序法。在实行简单排序法的情况下，评价者将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序。2、交错排序法。是简单排序法的一个变形。人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点。在实行交错排序法的情况下，评价者在所有需要评价的员工中首先选出最好的员工，然后选出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名；然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名；依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序。（二）强制分布法强制分布法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。（三）成对比较法面对比较法是对评价者根据某一标准，将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，然后，再将每一员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。（四）对比较法的评价当绩效管理系统的目标主要是为了区分员工的绩效的时候，那么，绩效衡量的比较法无疑一种有效的工具。二、特性法绩效评估的特性法是衡量员工拥有某些特征（比如依赖性、创造性、自主性和领导能力）的程度，而这些特征通常被认为对岗位和企业是非常重要的。（一）图评价尺度法在特性法中，最常用的绩效管理方法是图评价尺度法。表1-8图尺度评价法下列绩效要素对大多数职位都是非常重要的。请你对这些绩效要素进行评价，并将相应的分数圈起来。评价尺度绩效维度优异优秀值得赞扬合理较差知识54321沟通能力54321判断力54321管理技能54321质量绩效54321团队合作54321人际关系能力54321主动性54321创造性54321解决问题能力54321（二）混合标准尺度法混合标准尺度法是为了解决图评价尺度法所出现的一些问题应运而生的。为了创建一种混合标准尺度，我们首先必须对相关绩效维度进行严格界定，然后分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明；再实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效的内容加以阐释；最后再在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起。表1-9混合标准尺度表被评价的三个特征主动性智力与他人的关系绩效等级说明：说明：请在每一项陈述后面标明员工的绩效是高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水平的（填“0”）、低于陈述水平的（填“－”）主动性高1、该员工确实是个工作主动的人。这个人一贯都是积极主动地做事，从来不需要上级督促。+智力中2、尽管这位员工可能不是一个天才，但是他确实比我认识的许多人都更聪明。0与他人的关系低3、这位员工有与别人发生不必要冲突的倾向0主动性中4、虽然通常来说这位员工工作还是积极主动的，但是有时候也需要上级来督促其完成工作+智力低5、尽管这位员工在理解问题的速度方面比某些人要慢一点，在学习新东西方面也比别人要花更长的时间，但是他还是具有一般的智力水平+与他人的关系高6、这位员工与每一个人的关系都不错，即使是与别人的意见相左的时候，他也能够与其他人友好的相处－主动性低7、这位员工有点儿坐等指挥的倾向+智力高8、这位员工非常聪明，他学东西的速度非常快－与他人的关系中9、这位员工与大多数人比较好，只是在少数情况下偶尔会与他人在工作上产生冲突，这些冲突通常都是很小－评分标准：陈述得分高中低+++70++6－++5－0+4－－+3－－02－－－1根据上述评价等级确定分数的过程举例：陈述得分高中低主动性+++7智力0++6与他人的关系－－02（三）强迫性选择法强迫性选择法要求评估者从每一组陈述中作出选择。每一组陈述都分别表述工作的成功与不成功。（四）对特性法的评价管理者应当知道，以特性为基础的绩效评价方法是企业运用得最为普遍的方法之一。三、行为法绩效管理的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必须表现出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对这引起行为加以界定，然后要求管理者对于员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。（一）关键事件法关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式。在应用这种评价方法时，负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效意见。（二）行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。（三）关键业绩指标法关键业绩指标法是指运用关键业绩指标进行绩效考评，这是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是建立合理的关键业绩指标。关键业绩指标法之所以可行，是因为它符合一个重要的管理原理，即“二八理论”。建立关键业绩指标体系时，应当遵循以下几项原则：（1）目标导向原则。关键业绩指标必须依据工作目标确定，包括企业目标、部门目标、职务目标。把个人和部门的目标同公司的整个战略联系起来，以全局的观点思考问题。（2）注重工作质量原则。工作质量是企业竞争力的核心要素，而往往又难以衡量，因此，对工作质量设立指标进行控制特别重要。（3）可操作性原则。关键指标再好，如果难以操作，也没有实际价值。必须从技术上保证指标的可操作性，对每一个指标都给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。（4）强调输入和输出过程的控制。在设立关键业绩指标时，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整