公立医院绩效管理体系构建研2

1公立医院绩效管理体系构建第一章绪论第二章绩效管理相关概念与理论基础第三章公立医院绩效管理现状分析——以邯郸市中心医院为例第四章国内外公立医院绩效管理模式及启示第五章邯郸市中心医院绩效管理体系的完善一份抄袭的文章的复制比率：促进和实现医院战略目标体系的构建，进而转化为中长期绩效目标、短期绩效目标，并通过绩效管理体系来引导医院整体发展，促进医院内部服务质量和效益的提升，以达到吸引人才、留住人才并发挥人才最大潜力的目的至关重要。这也是现代医院战略管理与人力资源管理工作尤其重要的一部分。定性与定量相结合、文献分析与抽样调查相结合、个案研究与综合分析相结合以一所面临着激烈市场竞争的大型综合性公立医院为研究对象，从其存在的现实问题入手进行分析，并提出改进方案和建议，一方面有很强的针对性，另一方面该研究结论对于我国众多的有着相同发展轨迹和管理体制，面临相似竞争挑战的公立医院应该具有很好的借鉴意义。的不断深入，人民群众的医疗卫生需求也伴随国民经济的长远发展越来越高。但是，一些现实原因致使“看病难、看病贵”的问题仍然十分突出，目前我国的医疗卫生服务能力越来越高。但是，一些现实原因致使“看病难、看病贵”的问题仍然十分突出，目前我国的医疗卫生服务能力还不能满足人民群众日益增长的医疗卫生服《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》（中发〔1997〕3号）明确规定，“我国医疗卫生事业是政府实行一定福利政策的社会公益事业，”“公立医疗卫生机构是非营利性公益事业单位”国务院成立由十余个部委组成医改协调小组，新一轮的医改正式启动。2009年4月6日《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》发布，要求公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。要求公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。不难看出，新医改的导向就是建立以政府为主导的基本医疗卫生制度，回归公益性。并要求改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理，使医院各项管理更加规范，控制医疗质量，促进医疗水平的提高。绩效管理的一个重要内容就是对临床医技科室各项医疗质量和行政后勤各部门服务质量的考核。而要做到考核的公平、公正，就必然要对关键质量环节和管理流程进行规范，同时精心设计各考核量表等，这些都会促进医院从经验管理向标准化2管理转变。标准化管理能够使员工按照医院要求，做正确的事和正确做事，同时促进管理水平的提高。第二，有利于财务监督管理作用的发挥。绩效管理加强了事前论证预测分析、事中监督、事后核算的重要性，财务部门加强对固定资产、材料与试剂的管理，提高了成本核算的精确度，绩效管理对财务的监督管理职能起到了推动作用。绩效管理改变了过去科室奖金以收入减支出为主的核算方法，通过对科室医疗、护理、院感、医保、科研、财务等的综合评价结果来分配奖金，打破科室单纯追求收入与工作量的做法，转而更加注重医疗、护理、科研水平等综合水平的提高。有助于规范服务行为，促进医院行风建设。医疗行业特别是医院是一个特殊的服务行业，它肩负着保障人民健康和生命安全的重大责任。医务人员的服务态度也关系到患者疾病的治疗和康复。通过绩效管理我们可以将患者满意度、表扬与投诉等与服务态度相关的内容设置为考核指标，进而规范员工的组织行为，发挥员工的积极性，变被动服务为主动服务，从而更好地推进医院行风建设。研究方法本文根据定性与定量相结合、文献分析与抽样调查相结合、个案研究与综合分析相结合的原则，本文采用了调查法、文献研究法、归纳比较法、案例分析法等方法进行研究。1.3.1调查.目前在管理学界，绩效是一个十分热门的词汇，不论是企业，还是政府机构、学校、医院、社会团体等都开始强调绩效。汉字“绩”的本意是把麻等纤维披开接续起来搓成线或绳，现引申为成果、功业。“绩效”一词，古已有之。《国语》中的《鲁语》下有“社而赋事，蒸而献功，男女效绩，愆则有辟，古之制也。”意思是，春祭颁布农事，冬祭奉献收成，男女努力做出成绩，有罪过就用刑罚，这是古代的制度。在英语中，“绩效”一词是“performance”，一般解释为“执行、履行、表现和成绩”。Brumbrach早在1988年给绩效下的定义就指出“绩效指行为和结果”。2.结果论”和“行为论”两种观点。结果论认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。行为论则认为，“绩效不是行为后果或结果，而是行为本身，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。3.业绩应用等手段，激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的管理活动。而医院的绩效管理是指为实现医院的战略目标所做的一4.战略目标、进行业绩考核，并将绩效成绩应用于医院日常管理活动，以激励员3工持续改进工作业绩，最终达到实现医院战略目标的目的。5.绩效管理是组织为实现其战略目标而建立的一个完整的系统，由四个部分构成一个管理循环，即绩效计划、绩效实施与监控、绩效考核和绩效反馈与应用，如图2.1所示。6.绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，它是主管人员和员工就工作目标和标准达成一致，并形成契约的过程。也就是，在新的绩效周期开始时，主管人员与员工一同就绩效周期内员工要做什么、为什么做、做到什么程度、何时做完、如何做、以及员工的决策权限等问题进行讨论，并达成协议。绩效计划内容丰富，但其核心就是设定每个部门和岗位的绩效指标。由于绩效具有层次性，绩效目标也具有层次性。确定绩效指标的方法一般为先确定组织的整体目标，再将总目标分解到科室和部门，然后科室和部门再将指标分解到员工个人。这些分解到部门和员工的指标就是考核的要素和依据。值得注意的是，绩效指标可分为业绩指标、能力指标、态度指标、定性指标、定量指标、行为指标、结果指标等。对于不同的部门和岗位，我们应选择不同的类型的指标。7.绩效实施与监控是连接绩效计划与绩效考核的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正考核都有着极其重要的作用。那些认为员工在了解绩效计划后能正确地执行计划，等到绩效周期结束后再进行绩效评价的想法是十分错误的。因此，管理者必须实施有效的绩效监控。在这一阶段，一方面要求管理者通过及时、具有针对性、建设性的绩效沟通，修正员工工作任务与目标之间的差距；一方面做好信息收集和文档记录，使评估的结果有据可察，更加公平、公正。8.绩效考核(也称绩效评估/绩效考评/业绩考评)是通过收集、分析、评价和传递个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况，对照工作目标和考评标准，评定被考评对象的工作目标完成情况、工作职责履行程度、个人发展情况及9.在绩效概念中我们已经谈到，由于组织是具有层级结构的，因而绩效管理也必然具有层次结构。绩效考核的概念应包括组织绩效考核与员工绩效考核两个层4次。绩效考核主要涉及考核主体、考核周期、考核方法等内容。绩效考核时考核主体对被考核人员的行为将起到引导作用，被考核人员将注意考核者对自己的工作期望，并努力是自己的工作表现使考核者满意。一般而言，对一个部门进行绩效评价的主体有可能是主管领导、其它服务和支持部门、部门外客户。对员工个人进行工作绩效评价的主体有可能是直接主管、下级、同事、自我评价以及外部客户。考核周期，一般分为月度、季度、年度等，对于不同的部门、岗位，我们应选择与之相适应的周期，使部门和员工合理安排其工作进程。常用的绩效考核方法有排序法、配对比较法、强制分配法、图尺度评价法、行为锚定法、行为观察量表法、关键事件法等，这些方法不论是从理论还是从实践的角度来看，没有一种方法能适用于所有的组织和所有的评价指标，我们可以根据不同的指标类型选择不同的考核方法，从而更客观更有效地评价员工的工作绩效。10.绩效管理的目的在于提高绩效，建立良好的激励制度，留住那些绩效较好的员工，并促使他们做出更好的业绩。绩效11.应用至关重要。在实践中很多企业把绩效考核当作绩效管理，在填了一堆表格、计算出考核成绩后，绩效管理就结束了。事实上，绩效管理是否能够成功实施，很关键的一点在考核结果的应用。考核结果如何应用是一整套制度体系，它不仅包括薪酬的分配方式、招聘、晋升、培训等，还应包括绩效反馈这一能够实现管理者与员工之间的有效沟通，并促进个人及组织改进绩效的环节。这些内容都要以制度的形式加以明确，确保绩效考核结果的合理运用。12.绩效管理有很多种管理工具，目前应用较为广泛的是目标管理、关键业绩指标、平衡计分卡。每种绩效管理方法都反映了一种管理理念，都具有一定的科学性和合理性，也都有各自的局限性与适用条件。了解它们的应用背景和特点有利于我们更好运营它们。13.绩效管理（PM，performancemanagement）是一般指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。514.从管理的实践看，管理者管理工作的全部职能，包括计划、组织、领导和控制，都是围绕提供员工工作绩效，进而改进组织绩效水平展开的。在这个意义上，管理即广义的绩效管理，它包括财务管理、营销管理、成产作业管理、人力资源管理等。15.狭义的绩效管理就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。16.1954年，著名管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了目标管理的概念。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人们在工作中愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。所谓目标管理，是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理提出来后，首先被通用电气公司所采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种先进的科学管理方法。80年代初，开始在我国企业中推广。17.具体来说，目标管理的实施主要有目标制定、目标实施、目标结果评定与反馈三个阶段。目标制定阶段，核心内容是设定目标，这一过程是通过目标分解来实现的，主要由评估者与被评估者共同制定的。目标制定的典型步骤与内容如下:(l)企业高层管理者制定组织的整体目标和战略；(2)明确各部门的责任和职能以及相互关系；(3)在各部门之间分配组织层面的主要指标；(4)各部门的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；(5)明确部门内部各岗位的职责、职能；(6)部门的成员参与设定自己的具体目标；(7)部门管理者与下级共同就个人目标达成一致。这样经过层层分解，组织目标变成为各部门、岗位的具体任务，从而保证组织目标的实现。目标实施阶段，这一阶段强调被考核者的自主、自治和自觉，以被考核者的自我管理为中心，但管理者的管理是不可缺少的。为了保证计划目标按预想的进度进行，管理者应和下属共同检查在多大程度上完成了预期目标，及时发现问题，帮助下级解决工作中出现的困难6问题，必要时对计划目标进行修改。目标结果评定与反馈阶段，就是将实际到达的目标与预先设定的目标进行比较、分析、并进行反馈的阶段18.关键绩效指标法是目标管理法与帕累托定律(20/80定律)的有机结合。它对企业的战略目标进行全面的分解，分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素，继而从中提炼出企业部门和岗位的关键绩效指标。其核心思想是，企业80%的绩效可通过20%的关键指标来把握和引领，企业应当抓住主要矛盾重点考评与其战略目标实现关系最密切的那20%的关键绩效指标。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企