刘建军-160616绩效管理

现代设计与集成制造技术教育部重点实验室有效的绩效管理讲师：刘建军2016-6现代设计与集成制造技术教育部重点实验室介绍自己你的姓名你的行业你的企业规模你的职务和主要工作职责你想通过这次培训收获什么（或解决什么问题）现代设计与集成制造技术教育部重点实验室课堂规则现代设计与集成制造技术教育部重点实验室课程介绍绩效管理的正确认识绩效目标设定绩效实施与反馈绩效考核与结果应用现代设计与集成制造技术教育部重点实验室绩效管理的正确认识有效的绩效管理之——现代设计与集成制造技术教育部重点实验室绩效与绩效管理绩效是指一个组织为了达到目标而采取的各种行为及结果。可分为组织绩效和个人绩效。组织绩效是组织为了实现一定的目标所完成的各种任务的数量、质量、效率及赢利情况。个人绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，包括员工的业绩、能力和态度。绩效管理是对员工的绩效及其整个部门的组织运营加以管理的过程。现代设计与集成制造技术教育部重点实验室绩效管理的本质同样甚至更少的资源投入通过管理控制提高资源要素的运行效率得到更理想的结果或产出现代设计与集成制造技术教育部重点实验室正确认识绩效管理战略决定方向，绩效管理是战略实现的加速器绩效管理的目的是为了持续提升组织绩效绩效管理不是万能的，但是没有绩效管理是万万不能的企业的关键是人才，而人才能量释放的多少是取决于绩效管理绩效考核只是绩效管理中的一个环节绩效管理的目的决定了绩效管理的核心所在现代设计与集成制造技术教育部重点实验室压力传递资源高效区分强化管理导向绩效管理的五个功能业绩提升现代设计与集成制造技术教育部重点实验室业绩提升实现组织的战略目标回报股东提高企业劳动生产率提高个人工作能力现代设计与集成制造技术教育部重点实验室压力传递把企业的指标分解到每一个部门把高层的指标分解到每一个人把战略目标与日常工作有机结合现代设计与集成制造技术教育部重点实验室资源高效判别目标是否有足够的资源支撑合理分配资源，保证战略目标实现通过更合理的组合增加资源通过管理控制获得更高资源使用效率现代设计与集成制造技术教育部重点实验室导向功能员工只做你考核的，不做你倡导的最怕有管理的意图没有管理的导向把行为变成习惯，把习惯变成文化现代设计与集成制造技术教育部重点实验室区分与强化区分：分出好的和差的区分度的高和低：没有指标就没有区分，但是指标数量过多、指标权重过低也会导致区分度降低强化：人为达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当行为的后果对他有利时，此行为就会重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。用这种强化办法来影响行为的后果可以修正行为。根据区分来管理，分正强化和负强化区分强化区分度和强化是检验绩效管理是否好的重要维度现代设计与集成制造技术教育部重点实验室绩效管理高层支持战略主要管理人员支持资源需求实施范围影响企业绩效管理的主要因素现代设计与集成制造技术教育部重点实验室案例某集团下属天一公司是业内优秀企业，最近进行了人事调整，董事长由集团副总裁王宇来担任，总经理由从外企新聘任的郑勇担任。新任领导班子制定了新的五年战略计划，准备从2013年的9亿元销售额增长到2018年的30亿，员工从目前的1200人增加到2500人。为了能够支撑公司实现这一战略计划，郑总建议引入与其老东家类似的现代企业绩效管理方式，对此王董事长非常赞成。天一的中基层管理人员基本都是这几年公司自己培养出来的，学历高、干劲足，年轻并乐于接受新事物和新工具。不过大家过去没搞过绩效管理，只是简单的执行和完成上级交给的任务，新的绩效管理体系能建立起来吗？而且现在各部门人手紧张，抽不出时间和人力来做。公司领导让HRD李红综合衡量一下提出专业意见。现代设计与集成制造技术教育部重点实验室绩效管理影响要素及评定标准得分权重总分理由战略30%高层支持30%需求15%主要管理人员支持10%资源10%实施范围5%总分现代设计与集成制造技术教育部重点实验室参考答案：绩效管理影响要素及评定标准得分权重总分理由战略1030%3最近制定了新的五年战略计划高层支持930%2.7领导者认可绩效管理；部分领导者曾在其他企业有过成功使用绩效管理的经历需求515%0.75业绩比较好，但是没有认识到需要绩效管理的工具保持成功，实现未来目标。主要管理人员支持710%0.7年轻的充满活力的中基层管理者乐意采用新方法资源210%0.2未曾使用过绩效管理，无法马上提供相应的数据，并且无充足的人力与时间实施范围85%0.4适合定量与定性指标使用总分7.75可以引入绩效管理，有力的领导和管理者支持、新的战略计划可以弥补资源的不足。现代设计与集成制造技术教育部重点实验室常见绩效管理的模式•计件、计时•奖惩•奖金、佣金传统的绩效管理•目标管理（MBO）•关键绩效指标（KPI）•平衡计分卡（BSC）现代的绩效管理现代设计与集成制造技术教育部重点实验室了解企业的发展规律经验管理•所有权和经营权：未分离•决策：没有科学程序（四拍）•规章制度：缺乏合理性•分工：不合理，有事没人干，有人没事干•领导方式:师傅带徒弟•管理理念:人治而不是法治•管理的方式：没标准，换领导就换人科学管理•所有权和经营权：分开•决策：科学程序•规章制度：制度完善，依法治企•分工：合理•领导方式:指挥型•监督控制:依靠外部进行•驱动方式:重奖重罚，胡萝卜加大棒•管理方法：理性管理，不讲情面文化管理•管理重点：从人的行为向人的观念转变•控制方式：由外部控制变为自我控制为主•管理手段：制度+思想方法•领导方式：以培养指导下属为主•激励手段：外激励为辅，内激励为主•管理效果：高效率高士气现代设计与集成制造技术教育部重点实验室绩效管理的模式选择绩效管理模式要根据企业的发展阶段来选择企业的规模、业务流程、管理方式等也是重要因素不适合的模式可强制推行，但如在短期内无法实现匹配的话，注定要失败。补救措施是再补充一个低层次的绩效管理模式作补充。现代设计与集成制造技术教育部重点实验室绩效管理中的职责分工高层管理者中层管理者人力资源部普通员工现代设计与集成制造技术教育部重点实验室绩效管理体系要点强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为设计思路不以奖惩为目的，强调对员工的绩效提升及职业发展考核层次和线路应该与组织结构紧密结合定性和定量考核、直线和横向考核相结合掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果将执行当成方案的一部分，不断改进和持之以恒现代设计与集成制造技术教育部重点实验室绩效管理的推行与实践做好准备工作与日常工作结合考核“绩效管理”提高管理水平实现战略目标提高员工收入与能力现代设计与集成制造技术教育部重点实验室绩效目标设定有效的绩效管理之——现代设计与集成制造技术教育部重点实验室目标从哪里来公司的目标逐级分解职务说明书上一年度的指标来自客户（包括内部客户）主管部门现代设计与集成制造技术教育部重点实验室目标的构成态度能力业绩员工对工作的投入程度；包括纪律性、主动性、服从性、责任性等。从事工作的能力；包括体能、学识、智能和技能工作的效率与效果；现代设计与集成制造技术教育部重点实验室目标设定的原则与战略一致重点突出充分沟通公正激励工作特色综合平衡SMART现代设计与集成制造技术教育部重点实验室目标设定的SMART原则Specific具体的Measurable可度量Attainable可达成的ResultsOriented相关的TimeBound有时间范围现代设计与集成制造技术教育部重点实验室目标分解、策略与计划管理者制定完成自己目标的策略这些策略就是下一层级人员的目标制定与之配套的计划，并进行资源匹配和进度排列资源不足时及时反馈给上级，直至调整消化为止计划的相应信息要通报给相关部门现代设计与集成制造技术教育部重点实验室目标分解的新流程澄清目标，确定重点工作，达成共识分解重点工作，确定实施路径和责任人形成团队指标分解成个人指标现代设计与集成制造技术教育部重点实验室目标分解与设定的注意事项无论是对部门还是对员工个人的目标设定，都要体现：最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小，影响值越大越要先考核；考核评价的有效性与方便性，操作要方便。有的指标是否决指标，只能有是和否，没有量化当目标或计划变动时分解的目标也要进行调整目标分解后一定要有责任人现代设计与集成制造技术教育部重点实验室目标设定的常见问题与解决绩效目标与岗位职责之间的关系职能部门的绩效目标设定人员换岗，绩效目标是否与原来的人相同上级临时交给的任务影响到绩效目标怎么办？一些没列入绩效目标，但是其实很重要的事情怎么办？业绩指标都没有按时完成，要不要调低指标？现代设计与集成制造技术教育部重点实验室人员换岗，绩效目标怎么定如果原任HR部长张三调离岗位，原来的招聘专员李四接任HR部长职务，李四的绩效考核指标应该怎么定？现代设计与集成制造技术教育部重点实验室绩效周期定绩效周期，目的是为了反馈、改善和调整绩效周期要考虑：管理成本技术难点，难以汇总数据激励的及时性、持久性和杠杆率一般季度考核只考核业绩和态度指标，年度考核则业绩、态度、能力三个维度都考核现代设计与集成制造技术教育部重点实验室数据来源绩效以事实为基础，所以，绩效需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要事先确定信息的提供者。在具体的操作中，要事先商定如何计算绩效指标。明确计算方法，避免产生歧异。现代设计与集成制造技术教育部重点实验室效标的确定历史资料积累现实情况预测分析标竿学习联合基数确定法现代设计与集成制造技术教育部重点实验室联合基数法让下级自己定一个销售基数，在这个基数*W确认为正式的预算基数。超过预算基数的销售额*P归下级作为奖励。在年终对预算数和实际完成数进行比较,如果预算数小于实际完成数，要按差距*Q对下级进行罚款。联合确定基数法共有3个参数：超额奖励系数P少报受罚系数Q代理人自报数的权数W三者之间必须满足以下关系：PQWP即：超额奖励系数少报受罚系数自报数的权数×超额奖励系数现代设计与集成制造技术教育部重点实验室权数W超额奖励系数PWP少报惩罚系数Q(PQWP)0.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.21.121.160.60.31.181.240.60.41.241.320.60.50.30.40.70.21.141.170.70.31.211.250.70.41.281.340.70.51.351.420.80.21.161.180.80.31.241.270.80.41.321.360.80.50.41.450.80.61.481.540.80.71.561.630.80.81.641.720.80.91.721.81现代设计与集成制造技术教育部重点实验室奖励和惩罚金额计算举例例如W=0.8P=1Q=0.9甲乙丙丁（1）行业经理自报数0506070（2）行业经理承担的利润指标数C（自报数打八折）0404856（3）年终行业经理实际完成的利润60606060（4）超指标奖励＝[（3）-（2）]*100%6020124（5）年初与年终数的差额-60-100多报（6）少报罚款=（5）*90%-54-900(7)净奖励=超指标奖励+少报罚款611124现代设计与集成制造技术教育部重点实验室联合基数法的意义如果下级在指标或任务制定的过程中能够有机会参与，那么在完成的过程中将会积极主动的付出。因此这种主动自报基数能够提高下属积极性。在这种机制中，如果创造的收入越多，则当事人所得奖励越多；在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越切合实际所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。现代设计与集成制造技术教育部重点实验室目标设定的管理绩效合约设计、发放与存档绩效评分标准确定绩效管理实施细则绩效合约签订仪式现代设计与集成制造技术教育部重点实验室绩效实施与改进有效的绩效管理之——现代设