卓越绩效管理权威们的观点、逻辑框架图及全面应用

关于本标准建立国家质量奖励制度。《中华人民共和国产品质量法》和国务院颁布的《质量振兴纲要》都明确要求，设立国家质量奖励制度。国家质检总局正会同有关方面积极推动这项工作。设立政府质量奖既是国际通行做法，也是政府主管质量工作部门依法行政的表现。美国作为世界上最发达的资本主义国家，在1987年就按照《马尔科姆.波多里奇国家质量提高法》设立了政府质量奖。我们作为发展中国家更应该以此推动我国的质量振兴。正因为如此，在国务院赋予国家质检总局的职能中明确要求要组织实施国家质量奖励制度。今天下午发布的《卓越绩效评价准则》国家标准就是今后国家质量奖的评价依据。同时，通过建立国家质量奖，用《卓越绩效评价准则》进行评价，对取得卓越绩效的组织进行表彰，也为其他组织树立学习典范。--------摘自国家技检总局副局长葛志荣的讲话标准的构成标准有两个标准构成：1、GB/T19580《卓越绩效评价准则》2、GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》GB/T19580与GB/T19001的关系19001是基于全面质量管理，以质量管理体系为对象；而GB/T19580是基于综合质量管理，以企业整个经营管理体系为对象。GB/T19001标准是符合性审核的依据；而GB/T19580为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式。GB/T19580更加强调战略、绩效结果和社会责任。本标准参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。标准适用范围追求卓越绩效的各类组织用于质量奖的评价首先从名牌企业贯彻实施标准产生的背景世界上许多国家的政府都设立了质量奖世界上许多国家民间机构也设立了质量奖美国将质量奖上升到了经营质量奖的高度我国政府宏观质量管理内容的变化美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业1999年启动日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖质量就是满足产品标准要求的程度；质量就是给用户造成损失的总和；质量就是适用性；质量就是用户满意的程度；质量就是用户以及其他利益相关方的满意程度。质量管理的发展历程1.传统质量管理2.统计质量管理（SQC）3.全面质量管理（TQC）4.综合质量管理（TQM）不同阶段管理内容的区别传统质量管理统计质量管理全面质量管理综合质量管理产品质量制造过程质量全过程质量经营质量全过程质量的内容拓展质量策划质量设计质量制造质量产品质量商品质量可回收质量可废弃质量不同阶段的管理范围不同市场调查产品策划设计工艺准备制造检验销售及售后服务传统的质量管理统计质量管理全面质量管理社会组织所有者顾客综合的质量管理员工合作伙伴综合质量管理不仅对产品质量进行管理，而且将企业作为对象进行管理；不仅考虑消费者的需求，同时考虑社会的需求；重视人才质量以及人才培养；重视企业发展战略；注重市场学与新产品开发的结合。社会发展与质量管理的发展生产力的发展重视企业伦理劳动者权益问题提高工作生活质量运动“用户至上”的提出可持续发展的问题市场竞争的加剧科学技术的发展环境问题传统的质量管理人们生活水平提高保护消费者权益运动重视企业社会责任SQCTQCTQM一级“检验”二级“保证”三级“预防”四级“完美”•通过检验保证质量；•几乎没有质量意识及专门知识•提高工序稳定性；•工人开始参与•开发阶段考虑工序能力及可制造性；•供应商一体化•直接面向客户，产品质量优越；•企业文化重组全球汽车及其配套企业质量管理调查结果调查结果表明：日本有85%的企业处于三级和四级；英国有67%的企业处于三级和四级；美国有44%的企业处于三级和四级；法国有60%的企业处于二级；意大利60%处于一级和二级；德国有70%处于一级和二级；西班牙、葡萄牙，三级和四级的企业为零。调查涉及167家日本、美国和欧洲汽车及其零部件企业；涵盖了世界75%的最大的汽车制造行业的企业；----我国大部分企业质量管理的先天不足日本中国50年代60年代70年代80年代90年代21世纪传统的QCSQCTQCTQM我国目前的QC质量管理的发展与对比改革开放后我国企业质量管理的发展第一阶段：学习引进阶段第二阶段：规范化阶段第三阶段：整体强化阶段第一阶段的误区欧美的质量管理日本的质量管理日本质量管理的六大特点大工业生产共通的内容《成功之路》和《赢得优势》《成功之路》中提出成功企业的8条秘诀：贵在行动、接近顾客、自主创业、以人促产、倡导价值观、不离本行、精兵简政、宽严并济；《赢得优势》把《成功之路》的八大原则提炼为“面向顾客”、“不断创新”、“以人为本”等三大原则，同时注重强调统帅这三条的领导艺术，并且把研究的范围从少数卓越的大公司扩展到中小企业、金融服务业以及政府机关和学校、部队。A型到Z型的13个步骤—威廉·大内1．参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质和良好的作用；2．分析企业原有管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；3．企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨；4．创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，贯彻宗旨；5．培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；6．检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；7．把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；8．确立稳定的雇用制度；9．制订一种合理的长期考核和提升的制度；10．轮换工作，培养多种才能，扩大雇员的职业发展道路；11．做好基层一线员工的发动工作，使变革在基层顺利进行；12．找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；13．建立员工个人和组织的全面整体关系。标准框架的由来《追求卓越——美国企业成功的秘诀》中的7S模型。43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。技能制度员工战略结构风格共同的价值观卓越绩效权威们的观点文化活动业绩概念•过程管理•基于事实的决策•统计的思想•测量（戴明）•持续改进•质量策划/组织•严格的分析（朱兰）•质量原则•全员参与•管理体系和方针•有计划的文化变革（克劳斯比）•愿景和价值•领导力•激情•追求卓越•人员（彼特斯）卓越绩效“水桶”市场与顾客战略领导我国企业管理的新纪元我国关于企业整体经营管理的第一套标准；与国际接轨，同时结合我国国情和企业发展水平的标准；通过科学的评价体系，平衡地对企业追求卓越绩效的能力进行评价；为我国企业追求卓越绩效提供了一条有效的途径。卓越绩效评价准则框架图4.2战略4.3顾客与市场4.5过程管理4.7经营结果4.4资源4.1领导过程：方法－展开－学习－整合结果4.6测量、分析与改进卓越绩效评价准则的主要内容1领导2战略3顾客与市场4资源5过程管理6测量、分析与改进7经营结果我国标准的主要条款款条款条领导100分组织的领导过程管理110分价值创造过程社会责任支持过程战略80分战略制定测量、分析与改进100分测量与分析战略部署信息与知识管理顾客与市场90分顾客和市场的了解改进顾客关系和顾客满意经营结果400分顾客与市场的结果资源120分人力资源财务结果财务资源资源结果基础设施过程有效性结果信息组织的治理和社会责任结果技术相关方关系过程评分指南分数过程0%或5%显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法没有展开或仅略有展开。(D)不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(L)不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(I)10%,15%,20%或25%针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A)在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。(D)处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I)30%,35%,40%或45%应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D)开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(L)方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(I)50%,55%,60%或65%应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(D)有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性，(L)方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(I)70%,75%,80%或85%应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(A)方法得到了很好的展开，无显著的差距。(D)基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。(I)90%，95%或100%应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。(A)方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D)以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。(I)“结果”评分项评分指南分数结果0%或5%没有描述结果，或结果很差。没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。没有对比性信息。在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。10%,15%,20%或25%结果很少；在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。没有或极少显示趋势的数据。没有或极少对比性信息。在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。30%,35%,40%或45%在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。处于取得良好趋势的初期阶段。处于获得对比性信息的初期阶段。在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。50%,55%,60%或65%在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，一些趋势和/或当前绩效显示了良好到优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。70%,75%,80%或85%在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持续。与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效显示了领先和优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。90%，95%或100%在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。在大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。我国与美、日标准条款的比较中国美国日本1领导领导经营方针及其部署2战略战略3顾客与市场顾客和市场为中心新产品开发和工作变革4资源以人为本人的能力开发5过程管理过程管理质量、产量、交货期、成本、环境、安全等管理体系的完备产品质量和工作质量的管理和改进6测量、分析与改进测量、分析和知识管理质量信息的收集分析和IT技术的灵活应用7经营结果经营结果1、企业申报2、资料审查3、现场评审4、提供改进报告5、综合评价6、审定全国质量管理奖评审运作框图1月：发布评审通知（包括管理办法、评审标准、具体进度安排）3-4月：举办评审标准和评审员培训班5月15日：将所有申报材料提交CQMA工作委员会办公室（中质协会员与现场工作部），进行资格审核6月：工作委员会组织评审专家进行资料评审7