卓越绩效评价准则之41领导

1中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter卓越绩效评价准则----全国质量奖评奖标准CriteriaforPerformanceExcellence2012中国质量协会领导2中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter4.2战略4.4资源4.3顾客与市场4.5过程管理4.1领导4.7经营结果4.6测量、分析与改进过程：方法—展开—学习—整合结果卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）领导、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”。“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事。卓越绩效模式框架图3中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter4.1领导4.1.1(60分)组织的领导4.1.2(40分)社会责任领导（100）4.1.1.1高层领导的作用•价值观及长短期发展方向•授权、创新、快速反应•遵守法规、恪守诚信4.1.1.2组织的治理•组织行为的管理责任•财务责任、审计的独立性•相关受益者的权益4.1.1.3组织绩效的评审•评价组织的绩效和能力•识别改进与创新机会•领导绩效评审与改进4.1.2.1公共的责任•识别和控制影响•关注公众的隐忧•过程、测量与目标4.1.2.2道德行为•符合诚信准则•监测行为道德4.1.2.3公益支持•确立支持重点•积极提供支持4中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter4.1领导理念篇标准篇5中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter“伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”－《谁说大象不能跳舞》4.1.1组织的领导－相关概念和理论IBM总裁路易斯.郭士纳6中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter沃伦·本尼斯（WarrenG．Bennis）的研究：领导力研究的权威本尼斯将自己的研究概括成一句话：“管理者侧重将事情做正确，而领导者关注做正确的事情”。从某个角度来讲，管理者负责效率，而领导者关注效果。4.1.1组织的领导－相关概念和理论“把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上。”杰克.韦尔奇7中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter领导者与管理者的区别的理解：1、领导者是创新者，管理者是执行者；2、领导者讲求在变革与混沌中追求目标的实现，管理者讲求在秩序与规则内把事情办妥；3、领导者追求的是做大做强，管理者追求的是做成做好；4、领导者面对的是无止境的目标，管理者面对的是既定的经营指标；5、领导者的视野是一个开放系统，管理者的事业舞台是一个封闭的领域；6、领导者如猎手，搜寻新目标，与时俱进，管理者似农夫，循规蹈矩，终年不辍；7、领导者恰似主人，日思夜想于家大业大，管理者正如管家，殚精竭虑于家长里短。管理者是任命的，拥有合法的权利进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在职位所赋予的正式权利。领导者可以是任命的管理者，也可能是从一个群体中产生的，可以通过非正式权利影响他人活动。能否实现有效的领导取决于被领导者的追随程度。4.1.1组织的领导－相关概念和理论8中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter领导和管理，那个是短板？当企业所面临的环境相对稳定、竞争适度且具有较强的确定性时，管理才能是重要的，这个时候，企业需要的是能按部就班一丝不苟实施管理的经理人才；当企业面临急剧变革的外部环境、多方面的不确定性和大量非结构性决策时，一般的管理才能就不可能解决企业的现实问题，此时，企业需要的是具有相当的前瞻性、洞察力和敏锐的商业意识、决断力，善于开拓、精于描绘愿景并长于激励士气的领导者。4.1.1组织的领导－相关概念和理论9中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter多数企业都存在「管理过度」（overmanaged）和「领导不足」（underled）的现象。“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人往往在‘进行管理’的同时‘把事情弄得复杂’。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”4.1.1组织的领导－相关概念和理论杰克.韦尔奇10中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter高层管理者三项任务实现组织的特定目的和使命使工作富有成效，员工具有成就感处理对社会的影响与承担社会责任4.1.1组织的领导－相关概念和理论现代管理之父彼得·德鲁克--《管理：任务，责任，实践》“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”——《哈佛商业评论》11中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter领导与文化--”做造钟者，而不是报时人“没有一个领域会象文化建设领域需要领导的作用,领导对于文化变革和组织成功起了决定性的作用。评价领导的并非其短期的成功与失败，而是其创造的企业文化品质。企业长治久安，关键是要靠一套具有自我优化功能的运行系统来保证。这种机制，是由软件和硬件共同组成，其中的硬件就是组织、流程、以及一系列制度规则的有机组合，而软件就是企业的文化，以及由此形成的信念、价值观和行为模式。4.1.1组织的领导－相关概念和理论12中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter美国著名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％4.1.1组织的领导－相关概念和理论13中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter企业价值观层面企业文化根据其表现的形态和显隐性可以分为三个层次：行为物资层面、制度层面、价值层面。物质层面：产品和服务，员工行为等方面具体体现出来的企业文化要素制度层面：经营方针，经营模式，内部机制，管理制度、规章制度价值观层面：企业核心价值观，经营理念，经营精神，使命，愿景。制度层面物质层面4.1.1组织的领导－相关概念和理论14中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter企业文化企业文化的核心词汇研究使命、宗旨愿景、目标核心价值观、精神、理念我是谁？我为了什么？我为什么存在？我到哪里去？我的目标是什么？如何去？怎么走？指导的信念是什么？三个层面一旦使命、愿景、价值观得到了人们的一致认同，通过奋斗目标、战略和计划，就能将它们转变成实际的行动。将愿景变成战略，把价值观付诸于实践。4.1.1组织的领导－相关概念和理论15中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter15企业的使命、愿景与价值观使命——企业存在的理由和价值，即回答“我是谁？”这一问题；使命应具有激发变革、长期性和易于理解和沟通等特点。愿景——企业渴求的未来状态，是对组织未来将会到何处去的生动描绘。价值观——判断是非和行为的根本准则。指员工普遍认同的、指导企业运营和员工行为的根本原则，反映企业家对如何有效经营企业的根本看法。即回答“我如何行事”4.1.1组织的领导－相关概念和理论16中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter16对于这几个问题的回答常常称为是组织的“基本理念”，它是组织前进的北斗星火车头和黏结剂4.1.1组织的领导－相关概念和理论17中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter使命使命是我们赖以生存的方式使命是目前我们所经营之业务的描述使命也是我们未来想要经营的业务的描述“我是谁？”---企业存在的理由和价值现代管理之父彼得·德鲁克“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”18中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter18使命陈述案例迪斯尼公司——使人们快活微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件索尼公司——为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会DreamInSony惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西麦肯锡公司——帮助杰出的公司和政府更为成功默克公司—保存和改善生命“药是为了救人的，不是为赚钱的。但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润。我们记得越清楚，利润就越大”华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。19中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter19愿景愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识愿景是我们未来要达到的图景愿景不是短期的期望，不是关于我们明年要成为怎样一个企业，而是企业的终极目标愿景在一定时间段内可以变化“我要到哪里去？”--企业渴求的未来状态20中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter20价值观价值观是企业文化的重要组成部分价值观是我们面临选择时决定优先顺序的基本出发点“我如何行事？”---判断是非和行为的根本准则21中质卓越咨询中心ChinaAssociationForQualityExcellenceConsultingCenter案例：摩托罗拉“专业无线通信部”（2002年美国波奖获得者）CGISS(Commercial,GovernmentandIndustrialSolutionsSecter)愿景：成为复杂通信和信息解决方案的集成者，并受到公共部门和商业重要企业顾客的信任。使命：通过提供通信和信息的集成方案，改进顾客的运作绩效。价值观：基于两条关键信念：“对人不变的尊重”和“永不妥协的诚信”。在摩托罗拉，我们尊奉诚实和公正的原则，妥善处理与顾客、供应商、雇员、竞争对手、政府和较大团体交往中的所有事务，并遵守国家和有关部门的所有法律法规。“永不妥协的诚信”这一承诺，突出强调了摩托罗拉固有的业务行为准则中的个人行为标准。在这套准则中，作为公司