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员工考核1.考核目的(1)作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。(2)作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。(3)作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。(4)作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。(5)考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。2.考核原则(1)对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然,不同级别员工考核要求和重点不同。(2)程序上一般自下而上,层层逐级考核,也可单项进行。(3)制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评主办个人好恶。(4)考核要有一定的透明度,不能搞黑箱操作,甚至制造神秘感、紧张感。(5)提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之心服口服、诚心接受,并允许其申诉或解释。(6)大部分考核活动应属于日常工作中,不要过于繁复地冲击正常工作秩序,更反对无实效的走过场、搞形式主义。3.考核时间(1)分为定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)、不定期考核。(2)基层人员考核可周期短、频繁些;中高层考核周期可长些,甚至3~4年。4.考核指标体系企业考核指标体系对不同考核对象:职务、岗位不同,选择考核指标有所区别和侧重。对不同考核目的:奖金、晋升工资级别,选择考核指标权重不同。5.考核人与考核形式(1)直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价,其缺点是日常接触频繁,可能会掺杂个人感情色彩(常用于对一线的工人。(2)间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。(3)同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价,须保证同事关系是融洽的,用于专业性组织(研发部门)和中层职员。(4)自我鉴定。职工对自己进行评价,抵触情绪少,但往往不客观,会出现自夸现象。(5)下级对上级评议。下级职工(部门)对上级领导(部门)评价。弊病较多:下级怕被记恨、穿小鞋,故光说好话,或缺点一语带过;上级怕失去威信,工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。(6)外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者(或传媒),对与之有业务关系的企业职工进行评价。(7)外聘绩效专家或顾问。一般较为公允,避开人际矛盾,结论较为客观;但成本较高,且对某些职位工作不内行。(8)现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评,或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。各种形式各有优缺点,适用于不同考核对象和目的,也可在考核中综合应用。6.考核办法(1)查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。(2)定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核,以此为基础积累考核资料。(3)书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。(4)考核表。设计单项考核主题或综合性的表单,为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。(5)重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记,专门记录其重要的工作事件,均包括好的和坏的。(6)比较排序法。通过在考评群体中,对考评对象两两相互比较,优中选劣或劣中选优,逐步将员工从优到劣排队。目前绩效考核的方法很多,企业可根据考核目标、考核对象等因素选用;或者综合各种办法,归纳出考评结果。7.考核结果的反馈(1)考绩应与本人见面,具体方法有:--通知和说服法主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人,并用实例说明考绩的正确性,最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。--通知和倾听法主管如实将考核结果(优缺点)告诉被评人,然后倾听对方意见,相互讨论。--解决问题法主管一般不将考核结果告诉被评人,而是帮助其自我评价,重点放在寻找解决问题途径上,协商出有针对性的改正计划,激励、督促其执行。(2)为避免引起被评人反感、抑制,应注意:--不要责怪和追究被评人的责任和过错;--不要带有威胁性,教训下级;--不作泛泛而谈,多援引数据,用事实说话;--对事不对人;--保持双向沟通,不能上级单方面说了算;--创造轻松、融洽的谈话氛围。(3)典型考核后的面谈技巧:--对考核优秀的下级●继续鼓励下级上进心,为其参谋规划●不必对下级许愿诱惑--对考核差的下级●帮助具体分析差距,诊断出原因●帮助制定改进措施●切忌不问青红皂白、兴师问罪--对连续绩差、未显进步的下级●开诚布公,让其意识到自己的不足●揭示其是否职位不适,需换岗位--对老资格的下级●特别地尊重,不使其自尊心受伤害●充分肯定其过去的贡献,表示理解其未来出路或退休的焦虑●耐心并关心下级,并为他出些主意--对雄心勃勃的下级●不要泼凉水、打击其上进积极性●耐心开导,阐明企业奖惩政策,用事实说明愿望与现实的差距●激励其努力,说明水到渠成的道理。
本文标题:员工考核
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