ERP实施与执行

1知理-知己-知彼-知用知理-知己-知彼-知用知理-知己-知彼-知用知理——知其然又知其所以然知己——企业需要解决什么问题知彼——选解决方案与合作伙伴知用——实现目标2知己——企业需要解决什么问题企业主体意识与项目成败防范风险企业定位需求分析—宏观需求分析—微观需求分析投资效益分析目标及项目定义知己企业主体意识与项目成败防范风险企业定位需求分析—宏观需求分析—微观需求分析投资效益分析目标及项目定义3企业主体意识知己信息化的实质是管理创新管理创新与改革的主体是企业ERP项目的成败取决于企业主体意识4关注焦点—怎样才算成功？—为什么没有成功？—怎样才能成功？成功率的争议知己——企业主体意识与项目成败成功率是怎样计算的？—抽样方法、统计方法不规范—不符合数理统计要求5成功的定义现代汉语大词典—获得预期的结果Webster’sDictionary—Achieveoraccomplishsomethingplannedorattempted没有预期目标，何谈成功？知己——企业主体意识与项目成败6谁对实施ERP成败负责软件公司的考核—销售人员：销售额—服务人员：服务天数谁使用ERP系统结论：软件公司不考核成功率谁选的软件商和服务商结论：企业对成功率负责谁决定上ERP系统——企业——企业——企业牢牢树立企业主体意识!!知己——企业主体意识与项目成败7企业主体意识与项目成败防范风险企业定位需求分析—宏观需求分析—微观需求分析投资效益分析目标及项目定义知己知己——企业需要解决什么问题8为什么实施ERP有风险？信息化是“做手工管理做不到的事”实施ERP是“做从来没有这么干过的事”理念、流程、方法都与传统手工管理不同不理解什么是ERP?ERP能解决什么问题？（不知理）不明确企业需要解决什么问题？（不知己）不知道如何选择解决方案和合作伙伴？（不知彼）不掌握如何实施ERP和发挥系统的作用?（不知用）解决办法：遵照“知理-知己-知彼-知用”规范化流程不全面知己——防范风险9思想认识混乱造成的风险理解：企业上下对ERP不理解或理解不一致目标：无定量目标或期望值不实事求是时机：选择上ERP系统的时机不当变革：对变革的必要性理解不一知己——防范风险10组织工作无序造成的风险人选：项目组织的成员任命不当协同：缺少团队精神奖惩：激励机制不当，起负面作用凝聚：人员变动频繁，关键人员流失知己——防范风险11项目经理人选1熟悉企业的业务流程，有管理工作经历；2渴求学习新知识，有改革创新精神，是“改革派”：3思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；4有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力；5善于表达，能够整理详尽清晰的项目文档；6善于与人沟通，能以理服人，能够与人合作共事：7有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：8用100%精力和时间投入项目实施。知己——防范风险12项目经理的责权授权的目的——负起责任主要权限—级别—奖惩知己——防范风险13实施方法错误造成的风险培训:没有足够的培训对症：企业诊断和需求分析结论错误选型：方法或步骤不对定义：项目的范围、目标不明确设置：没有熟练掌握软件的功能和应用，数据参数设置错误操练：忽视模拟运行，急于投入实际应用群众：忽视结合企业管理实际，得不到基层员工的支持知己——防范风险14问题出在哪里？（案例）某汽车厂ERP项目实施的初期，项目经理就遭遇到了阻力有些领导干部对实施ERP的必要性提出了质疑有些员工对于改变原有的工作方式和实施规范的操作流程感到不适应因此，多少有些想法和抵触情绪。为什么这些问题会在开始实施后出现？知己——防范风险15企业主体意识与项目成败防范风险企业定位需求分析—宏观需求分析—微观需求分析投资效益分析目标及项目定义知己知己——企业需要解决什么问题16企业的行业特点企业在产业链上的位置定单响应策略企业规模企业的组织形式中小企业定位企业的营销策略企业定位的主要方面知己——企业定位17企业的行业特点及在产业链上的位置流水线(混流)离散机群连续流程批流程汽车行业整车装配发动机铸锻毛坯化工行业化肥/聚乙烯洗衣粉制药行业制剂原料药建材行业卫生洁具水泥塑料制品食品行业灌装饮料发酵烟草行业卷接包烟丝机床行业紧固件机床冶金行业冶炼轧材家电行业装配零部件纺织行业服装化纤船舶行业锚链造船造纸行业纸箱造纸离散型流水线(单一)流程型知己——企业定位18制造业的定单响应策略设计采购加工装配发运交货定单组装（AssembletoOrder，ATO）接单定单生产（MaketoOrder，MTO）接单定单设计（EngineertoOrder，ETO）接单现货生产（MaketoStock，MTS）接单供应周期（总提前期）影响：物料清单形式、计划方法、结算方法……知己——企业定位19定单响应策略的应用产品品种多多少少客户数量ATO/MTS定单组装/现货生产MTS现货生产ETO定单设计MTO定单生产知己——企业定位20定单响应策略与产品生命周期的关系开发期发展期衰退期成熟期ETOMTOATOATOMTSMTO销售额时间产品寿命周期不同阶段各种需求响应策略都可能用到知己——企业定位21企业组织形式与企业规模单一工厂单一企业多工厂（产品分工）集团型企业生产同一类型产品（汽车、制冷电器）财务、物资供应、销售有供需关系（采油-炼油-加油站-地区公司）内部供需链多元化经营（主业、进出口、房地产）跨国企业（飞机制造，协作、外包）内外供需链知己——企业定位22中小企业定义与信息化中小企业定义—中国：3000万～3亿（中）（人数300，资产4000万）（工业）3000万（小）—欧盟：2,000万欧元（中）（2亿RMB）500万欧元（小）（5000万RMB）—美国：500万美元（中）（4000万RMB）划分中小企业的主要参数—营业额—员工人数—固定资产价值谁来用？—政府机关：权限、分工（中央－地方，抓大放小）—研究机构：经济发展—软件商：资金承受能力知己——企业定位规模收入23中小制造业主要类型主导企业产业链的一环—为主导企业配套的供应商—主导企业产品的分销商有自主的最终产品—生产大企业不宜做的产品—加工＋出口类型都有其上游与下游，有供需关系知己——企业定位24企业的营销策略营销策略的影响—组织形式—需求管理—财务结算—促销模式—产品创新知己——企业定位25企业主体意识与项目成败防范风险企业定位需求分析—宏观需求分析—微观需求分析投资效益分析目标及项目定义知己知己——企业需要解决什么问题26需求分析的两个层次战略性分析（宏观分析）—该不该上ERP—什么时机上ERP战术性分析（微观分析）—业务流程分析—信息流分析制订目标寻求方案诊断问题找出根源知己——宏观需求分析27企业战略3年内销售利润率增加30％………开发高附加值产品缩短新产品上市时间缩短货款回收期降低库存降低成本措施协同开发/CPC信息化战略并行作业/协同商务ERPCRM/ERPERP/SCM/WMSERP/SCM实现企业战略期望值30％20％18％5％15％10％知己——宏观需求分析CEOCIO企业经营战略如何转换为信息化战略30企业管理诊断从何处入手知己——宏观需求分析影响企业生存与发展的大问题负面现象—失误：库存报废、交货延误、············—挫折：定单丢失、坏账失控、············—弱势：利润率低、质量低下、············—低效：处理不及时、多周折、···········—············31企业管理诊断（因果分析——鱼刺法）现象原因分析（刨根问底）销售利润率低计划失控交货期长生产能力不足设计周期长销售量小成本高销售渠道市场定位不对定价高成本不准性能差质量差工艺落后保证体系工艺装备落后自动化程度低能耗大资金占用高无效库存坏账白条品种不全30％20％10％知己——宏观需求分析32企业主体意识与项目成败防范风险企业定位需求分析—宏观需求分析—微观需求分析投资效益分析目标及项目定义知己知己——企业需要解决什么问题33微观管理需求分析（战术性）描述/分析：业务/数据流程问题和改进方案目标与评价方法对软件功能的具体要求实施阶段与周期知己——微观需求分析34现行流程分析发现潜在客户找不到人客户离去客户离去向销售经理汇报销售经理找生产经理生产经理召开调度会生产车间协调能力答复客户当天第二天第四天第五天第七天销售员联系本部有现成存货交易成功皆大欢喜！知己——微观需求分析35有签订销售合同查询客户信用无查询可用能力有查询库存信息请求调整计划无查阅客户类别计划调整方案设计理想业务流程流程优化基于增值/共赢宗旨流程重组需要信息技术支持流程重组伴随权力下放计划员权限销售员权限发现潜在客户无查询可供销售量有知己——微观需求分析36需求分析的参考做法（案例）自上而下—请各级经理提出最头痛，最关心的问题自下而上—由系统人员描述存在问题的现有流程—找出流程中造成头痛的症结—提出消除头痛的理想流程—提出能实时提供经理关心信息的理想流程自上而下—各级经理审查通过，确定目标知己——微观需求分析37知己——企业需要解决什么问题企业主体意识与项目成败防范风险企业定位需求分析—宏观需求分析—微观需求分析投资效益分析目标及项目定义知己38效益——开源与节流效益（举例）降低库存量(资金占用利息)降低超储浪费(资金占用利息、报废损失)提高资源利用率(增加销售收入)减少采购成本(争取优惠、减少管理费用)提高交货履约率(减少赔偿费)加速资金回收与周转(资金周转率)减少财务差错(减少坏帐损失)规范化管理对质量的保证(降低质量成本)成本控制与精确核算(报价合理，明辨盈亏)加快对市场的响应速度(增加销售收入)－－＋－－－－－＋开源/节流知己——投资效益分析39资金投入调研、接待、差旅费用咨询、培训等售前服务费用软件费用（许可证费、资料费）硬件费用（计算机、终端机、打印机、服务器网络通信设施、自动识别装置）新建机房、添加的办公设备实施顾问费用（监理、售后服务费用）二次开发和用户化的费用日常维护费用（耗材、通信费用、工资等）升级及每年支付的相关费用软件淘汰造成的损失投入——总体拥有成本总体拥有成本（TCO）交易后交易前建设中知己——投资效益分析40项目的有效寿命（年）净现值（元）－＋0净效益曲线回收期效益分析资金利润率投资回收期根据投资效益分析来决定选购软件的价位投资收益率与投资回收期知己——投资效益分析41定性效益(不易量化的效益）定性效益员工素质提高（复合型人才队伍）规范业务流程，提高工作效率摆脱事务主义，致力于实质性管理和决策增加驾驭新商务机遇的能力加强对客户的支持改善同合作伙伴的关系••••••知己——投资效益分析42企业主体意识与项目成败防范风险企业定位需求分析—宏观需求分析—微观需求分析投资效益分析目标及项目定义知己知己——企业需要解决什么问题43目标源自需求目标是判断成功的标尺通过管理需求分析确定目标目标必须上下一致、深入人心目标必须量化，量化才能评价高标准定位目标必须积极可行总体规划，分阶段实现（盲目性-大忌）知己——确立目标44信息化目标举例（紫竹药业信息化目标）1产品准时交货率98％2降低库存资金占有率5％～15％3提高资金周转率5％～10％4提高流动资金周转率5％～10％5降低采购成本5％～15％6降低生产成本2％～5％7降低管理成本10％～30％8提高利润率2％～5％9提高存货周转率5％～10%10提高应收帐款周转率10％～35％11物流、资金流、信息流集成率90％12减少管理人员10％13投资回收期1年知己——确立目标45项目定义（ProjectDefinition)目标及范围进度、完成期限双方责任沟通方法实施方法培训计划工作