如何看待绩效管理

如何看待绩效管理佶龙机械总经办叶金平“路线确定以后，干部是决定因素。”毛泽东指标目标设定方法用看病、家庭管账、学生考试分数等便知绩效考核的重要重要的不是测量和考核，而是改进工作。--《企业行动纲领》迈克尔.哈默1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；2、考核是业绩管理的一个重要环节；业绩管理的过程：职位说明书业绩计划与目标设定业绩反馈与业绩指导业绩评价与业绩报偿一、为什么要进行考核为什么绩效考核如此重要•小王旅行的故事–小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。–于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。–在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住——原来汽油用完了！为什么小王的旅途如此不顺？•缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表。•判断速度的依据——超速罚单。•很多企业同小王一样，判断其运营是否达到目标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等。•启示：•测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响•几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助——正如速度计与油量表的作用•似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍企业绩效的改善——正如里程表和手表•选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下降——就象最后汽油用光了•仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的•Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.•--RobertS.Kaplan•管理者的工作大致可归纳为5类基本的要素：设定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。管理者必须建立各项衡量的标尺—在影响组织绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没有任何因素比衡量标尺更为重要了。•--彼得.德鲁克如果我们深入考察就会发现，财务报告的效能在下降，它对一家公司真正价值的测量日趋片面。于是我们开始减少对其重视程度，转而寻找其他的方法，来测量无形指标，如研究与开发、顾客满意度、员工满意度等。•—史蒂夫•沃曼•美国前证交会主席1997.4.7绩效管理的常见问题高层管理与员工在目标订立时较难取得共识管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反馈，忽视员工绩效改进信息平台不能有效地提供考核数据绩效管理系统设计过于复杂员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确、不直接绩效管理是主管与员工持续的交流过程。在这个过程中，员工和主管通过共同制定工作目标，使员工对未来工作达成理解，以不断提高绩效。绩效管理是一种得到更好工作结果的手段。绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。不进行绩效管理的坏处会影响组织气氛中的：明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情和奋进的标志；责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的促进因素；奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工完成工作的提前投资使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解；在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时，管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会；通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强化，激励表现出色的员工；及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平，改进绩效；熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了准备。进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对工作及工作职责有更好的理解当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标；员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高工作效率；当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提高，及时改进；有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。绩效管理原则澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人目标；是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到提升；依赖于达成共识而不是控制和强制；鼓励员工进行自我管理；上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流；需要连续不断的反馈；将绩效与财务奖励并不是绩效管理主要考虑的内容。绩效管理的主要任务确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明确的KPI；在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系；定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的客观公正；向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导和鼓励；激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长；为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。绩效管理的职责绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属之间一项持续进行的工作；是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容；主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效评估；主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属持续提升技能、改善绩效。人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管理操作、提供操作辅导和支持。一、绩效管理的定义、目的、意义与作用1.绩：业绩-----目标（要什么）、职能（能做什么）KPI(KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标)KRA：KeyResultArea,关键成果领域2.效:行为-----纪律（不希望做什么）、品行（希望做什么)3.绩效管理中的4项平衡项目目标：要什么职能：能做什么纪律：犯错误品行：希望成为什么指标4项平衡作用奖金提成底薪绩效工资处罚通报晋升培训目的：帮助员工改善绩效，进而提升企业的绩效----帮助企业落实战略目标；----帮助企业有效规避法律风险；----帮助管理者提升管理水平；----帮助企业建立规范化的数据收集体系；----帮助人力资源部成为企业业务部门的合作伙伴；----帮助管理者和员工成为合作伙伴；----使员工的目标与企业的目标相一致；绩效管理的意义-------在于绩效沟通经理与员工之间的持续沟通是绩效管理取得成功的关键！绩效管理的核心——如何与员工保持高效绩效沟通即（绩效辅导)-------是绩效管理的核心真谛绩效管理的作用是-------如何实现员工目标与企业战略目标的对接绩效管理的沟通中的-----“3+1”------对话绩效目标------对话绩效辅导------对话绩效评估------建立员工业绩档案。二、HR在绩效管理中的地位绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和考核伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估2、如何建立绩效标准•绩效标准考核的主要内容–责任心和态度–知识和技能–工作品质–工作效率–团队合作–服务意识和职业意识–个人成长和发展考核的主要标准–实际指标完成情况–工作中的行为表现–对组织的贡献–改善与提高幅度–与同事的相对比较–主管、同事、客户的反馈三、绩效管理系统运行的程序和步骤1、制定绩效计划、设定绩效目标；(P)2、绩效沟通与辅导；(D)3、记录员工的绩效，建立员工业绩档案；(D)4、绩效考核与反馈；(C)5、绩效的诊断与提高;(A)PDCA绩效管理2.绩效管理“四步”曲绩效计划确立目标充分沟通，建立共识绩效辅导观察与记录中期评估与调整辅导与反馈绩效评估个人绩效评估组织绩效评估沟通与共识绩效改善绩效改进计划培训发展绩效激励公司战略目标3.绩效计划：（绩效计划的实质）会计部KPI人力资源部KPI总经理室KPI质量管理部KPI系统部KPIPMC部KPI生产管理部KPI加工部KPI市场部KPI工模部KPI维修部KPI工程部KPI总务部KPI仓务部KPIXX公司KPI指标PDCA绩效管理岗位CPI考核指标从本质上来源于公司使命愿景、发展战略、经营计划、预算管理等，通过KPI体系的建立使发展战略和发展目标转化为各下属公司和职能部门以及员工的具体行动。战略规划，经营计划7.绩效管理面谈流程拟定面谈议程确定预期结果诊断绩效问题解决问题策略及方法营造气氛驾驭沟通过程注意开始填写考核表准备阶段面谈阶段填表阶段8.面谈步骤总结1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查企业价值观的行为表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字四、绩效管理中的角色职责•SMART—行之有效的目标管理技巧•S:Specific—具体，确有实指•M:Measurable--用尺度可衡量的•A:Actionable--可行的，可操作的•R:Realistic--现实的，可证明的，可观察的•T:Time-bound--有时间限制二级考核（单位及部门）一级考核三级考核股东会董事会监事会总经理生产副总经营副总党委书记财务总监安宁工业园区一平浪盐矿乔后盐矿天塑分公司16个盐销售分公司采供部营销一部财务部审计室证券部党群工作部营销二部战略发展部信息部人力资源部技术开发部安环管理部生产管理部5个盐物流中心库1个化工品中心库工程部办公室党委副书记总工程师营销副总年、季年、月年、季1.绩效管理层级——考核体系9.基于CSF的KPI指标体系KPI指标与行为模块的对接KPI指标库KPI指标体系对接经营检讨机制人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润增长成功关键因素（CSF）企业战略规划企业愿景和使命为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司确定了６个成功关键因素．人与文化ＣＳＦ员工素质、人力资源系统、狼性文化ＫＰＩ技术创新产品多样化、核心技术、响应市场速度制造优秀供应商管理、质量改善、生产效率顾客服务服务质量、培训客户、响应及时性利润增长资产管理（短期、长期）、成本管理、市场领先市场份额、营销网络、公司品牌管理10.关键成功因素（华为案例）KPI与公司战略目标关系（例)公司战略目标技术创新与市场战略一致核心技术的领导地位所选市场产品多元化利润增长短期资产长期资产利润顾客服务响应及时性质量市场领先市场份额销售网络的有效性公司品牌人与文化员工能力/素质员工满意度人力资源系统/程序制造优秀质量成本交货11.目标的分解狼文化KPI与分解为子KPI（例)人员员工质量/素质任职资格平均水平学习能力员工满意员工满意综合指数优秀员工的稳定性人力资源系统/程序绩效改进培养狼性文化建立华为基本法5.不可避免的负面效应考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理有些方面只能定性考核领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品员工的自我评估难以准确无误考核方式选择的难度较大过细的考核耗费时间、精力，难以做到2.强制分布与奖金系数ABCDE10%20%40%20%10%1.21.11.00.90.8工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖金提薪晋升2.考核结果的运用什么是KPI？•KPI—KeyPerformanceIndicator，即关键绩效指标。•它是组织战略目标的最直接表述，通过组织中团队和个人的业绩来实现。KPI的收集、分析和改进建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是KPI收集、分析和改进的直接责任人。要求：数据准确、分析到位、行动计划