岗位设计和绩效管理

钱营孜煤矿岗位设计与个人绩效管理复旦大学高健2008/9“没有任何决策所造成的后果与影响，会像人力资源决策与管理上出现的错误，那样持久又难以消弭。”——国际管理大师彼得•德鲁克企业运营金字塔个性特征价值观动机效率品质弹性创新物流现金流信息流市场财务愿景营运公司/组织流程/功能绩效标准员工资质模型技术生产销售支援效率质量弹性创新%%%研发(产品发展)制造行销与销售功能化（垂直式）组织优点：累积相似的工作经验，较能发挥工作效率缺点：容易造成沟通障碍，失去人力调配的机动性系统化(水平式)组织市场研发产品发展工厂工厂工厂行销销售研发(产品发展)制造行销与销售产品订货订货需求促销新产品概念产品说明书生产说明书拜访优点：累积垂直的工作经验与水平的专业认知缺点：无法达到专精，不易发挥工作效率市场产品服务功能A功能B功能C流程1流程2流程3流程化组织．需结合垂直式与水平式的组织观点．要考虑到企业内各种流程是否顺畅网络式组织由不同组织以契约或协议的方式，所组成的组织。非以正式的职权层级来进行协调。优点：．生产成本较低．避免高额管理费用．迅速改变网络以因应环境改变缺点：．易生成协调问题．需彼此高度信任，才能分享想法．不易创建企业核心竞争力正进行研究之未来组织型态：无疆界式组织，虚拟式组织…….组织架构分工绩效计划合作管理流程细分细分职位目标人使命战略↓人力资源管理基石-职位规划（岗位设计）事该谁做---职位规划（岗位设计）厘清各职位该做什么事让员工做正确的事（DoRightThings)挑战1公司在进行工作分析时，该如何写职位说明书？是在职者自己写，还是应该上司或HR写？是写现况呢？还是写应该？如何写？如何审核是否有效？一个职位3个人在做，找谁来写？挑战2如何在职位说明书中厘清权限？找到工作盲点与重叠？一件事2个人同时在做，是否是重叠？一件事2个部门同时在做，是否是重叠？职位说明书中没有交代的事，要不要做？挑战3公司的职位分析，如何与战略所结合？挑战4公司发生变化时，职位说明书要不要马上变？岗位设计流程1、员工职位分析（现况）2、部门功能分析（现况）3、公司功能分析（现况）4、公司功能规划（应该）5、部门功能规划（应该）6、职位规划（应该）HOW---导入成长成熟衰退导入成长成熟衰退技术导入成长成熟衰退生产技术导入成长成熟衰退生产销售技术导入成长成熟衰退生产销售会计采购技术导入成长成熟衰退生产销售市场会计技术导入成长成熟衰退生产销售市场会计财务技术导入成长成熟衰退生产销售市场资讯会计财务技术导入成长成熟衰退生产销售市场资讯会计财务人力资源技术企业运营的价值链Source:競爭優勢，波特主要活動輔助活動企業基本設施人力資源管理技術發展採購进料生產作業物流行銷與銷售服務利潤利潤公司岗位分析方法观察法面谈法问卷法工作日志战略规划销售管理勘探开采管理环安管理品质管理基建工程管理机电设备管理采购管理仓储财务会计人力资源管理总务行政信息化管理法务公共关系……岗位设计切入点---职位功能事M：监督P：计划E：执行S：协助A：决策澄清权限-管理层次人职位A职位B职位C职位D职位E●●●●●●．主要功能项目．子功能项目．工作项目授权程度职位功能分析问卷透过职位功能矩阵，找出组织重叠或缺失，可以快速进行组织重整，与创建职位功能说明书。功能分析问卷法AMPES基建项目投资年度计划Y基建统计报表Y工程项目建议书Y可行性研究报告Y基建项目立项、报审、报建YY土地征用、拆迁、办证YY设计方案比选、审查、论证Y初步设计(优化设计)YY施工图设计Y设计招标YY施工图审查Y市场调研、预测市场价格Y成本预算与分析Y确定招标方式Y编制招标文件Y投标人资格预审Y工程招标YY监理招标Y工程地质勘察招标Y签定相关合同Y施工组织设计审批YY设计交底YY施工图图纸会审Y工程监理作业YY工程预控措施Y工程安全控制措施YY工程质量控制措施YY工程进度控制措施YY工程投资控制措施YY合同管理YY信息管理YY建设中对外协调Y设计变更管理Y工程分阶段付款Y阶段成本分析YY工程决算YY工程保修期内回访与维护Y工程图纸档案管理YY工程初验YY工程终验YY工程完工移交Y设计评价Y投资评价Y施工管理评价Y工程管理　（造价管理、施工管理）工程竣工验收工程后评价基建部经理A:决策/核准M:督导/监督P:计划/规划拟定E:执行S:支持/协助工程立项工程设计工程发包基建管理部门功能规划BD基建管理重叠率00.10.20.30.40.50.60.70.80.910BD基建管理缺失率00.10.20.30.40.50.60.70.80.910职位功能分析问卷FOM.xls岗位设计流程1、员工职位分析（现况）2、部门功能分析（现况）3、公司功能分析（现况）4、公司功能规划（应该）5、部门功能规划（应该）6、职位规划（应该）HOW---组织战略技術/產品市場/顧客新的新的既有既有1324组织成长策略的基本类型强调技术管理与支持性的功能强调行销管理、技术管理与支持性的功能强调行销管理以及支持性的管理功能职位说明书（范例）1、职责：督导、规划拟定及执行人事管理计划*督导、规划拟定及执行人力需求计划*规划拟定人力资源发展计划*督导及规划拟定人事管理规章*规划拟定职位设计*督导及规划拟定职位评价2、核准及督导员工招募甄试作业*核准及督导招募人数种类汇整*核准及督导征才招募广告刊登*督导人员甄选测验作业*督导新进人员任用评核3、核准及督导员工到离职管理与人事数据管理*督导及规划拟定员工工作契约签订*督导员工离职原因分析呈报*核准在（离）职证件签发*核准员工合约管理4、督导及规划拟定员工升迁轮调*督导及规划拟定职员升迁/论调管理办法*督导及规划拟定员工轮调作业*督导及规划拟定员工升迁作业*督导及规划拟定员工外派作业…….人力资源部主管（部分）---职责案例演练—工作规划职位分析与评价的过程投入处理产出12345678910功能职责职位分析与职位评价的要素•投入1.工作关系2.应用知识与技能3.学历要求4.工作经验要求5.使用外语程度•处理6.职责管辖人数7.面对问题的复杂程度8.授权程度9.沟通程度10.工作创新程度11.参与突发事件处理程度12.工作环境13.事业环境•产出14.主要应负职责15.职责影响金额范例：品管科长投入处理产出主要应负职责－确保原物料，半成品，成品符合标准－订定原物料检验方法和程序－订定半成品检验方法－订定成品检验规范影响金额－原物料成品：1.5亿／年－制造成本：3亿／年授程程度－依生产流程和研发流程，设定检验程序－对品质的判定面对问题的复杂程度－依据设计规范，订定检验标准－依据生产程序，订定检验程序管辖人数5-7人工作场所－一般办公室场所为主工作关系范围－设计科长：产品设计规格－生产科长：半成品，成品检验记录－储运科长：成品检验结果工作知识与技能－检验方法－生产流程－统计方法－产品知识职位分析表职位名称：组织图：影响金额工作经验授权程度主要应负职责面对问题复杂程度管辖人数工作环境工作关系学历工作知识和技能实例演练人力资源管理之核心-绩效管理让员工把事情做对绩效管理是什么？A电子警察B红绿灯C仪表盘可从下列角度衡量绩效：加价-价值的增加例如：提高市场占有率、增加利润成本-成本的降低例如：降低营销成本、降低利息品质-品质的提升例如：提高顾客满意度、提高产品可靠度交期-交期的确保例如：工作按时完成、专案时程控管安全-安全的确保例如：零故障、零事故绩效﹙Performance﹚-组织期望个人在职位上所创造的成果(价值和贡献)-整体绩效管理架构经营战略组织功能分析与设计职位职责目标展开组织绩效衡量指标建立组织功能目标展开职位绩效衡量指标建立职位职责分析与设计个人绩效评核Step2企业指标-BSC职位指标胜任力指标Step1职位分析MBO目标管理L&D学习与发展Competency胜任力财务(1)顾客(2学习发展(4)流程(3)愿景企业指标--平衡计分卡(BSC,BalancedScorecard)未经许可，不得使用財務面投資強調將本求利成本与费用的差别？【成本】乃指已經買了，但尚未使用的例如：原物料庫存，所以我們要做”成本控制”的動作【費用】指已經花出去的錢，所以我們要講求效率、效用或效果成本費用當期利潤收入—成本—費用销售利潤+業外收入—業外支出淨利顧客面價值＋感受服務利潤的公式＝成本(價格)＋取得服務所付的成本•思索什麼是“顧客滿意”？顧客對價值及感受覺得滿意嗎？顧客管理的績效指標：老客户再与公司做生意的比例？即“客戶忠誠度”*客户获利率客戶銷售半成品原物料設備折舊供應商採購A/P应付帐款成品直接人工研發成本銷管費用CASHA/R应收帐款流程面质量—良品率效率—生产周期效能安全—事故率成本—成本控制率學習與發展面知识管理？Data＋Relation＝Information瞭解知识的涵義Ｋnowledge把所有事情的關係、判斷的信息瞭解清楚，就是一種知識管理Information＋Judge＝Decision主管每天在作決策績效架構的層級：LevelI管Information（信息）LevelII管Relation（关系）LevelIII管Judge（判断）知識累積知識累積知識累積知識累積BSC的管理重点.財務面：1.將本求利2.作好成本的控制及費用效率，以使經濟的效益極大化.流程面：利用ABC的角度來做好流程的控制對於應收帳款、應付帳款時程的控制及现金流的掌握.顧客面：在既有的價值下，如何加強客戶服務的“感受”.學習與發展面：如何做好技術的傳承及技術根留公司范例绩效衡量指标－财务面(1)1.现金流量－在特定期间内，现金的流入与流出总额。2.总资产－公司所有资产的价值。3.总资产/员工人数－衡量公司员工人数和资产总额的比例。4.股东权利/总资产－衡量公司的偿债能力。5.营业收入/总资产－衡量公司平均每元资产所创造的营业收入。范例绩效衡量指标－财务面(2)6.营业收入/员工人数－平均每位员工所创造的营业收入。7.来自新产品或新营业项目的营业收入－公司新推出之产品，或新开展之营业项目所创造的营业收入。8.新产品或新营业项目所创造的纯益－公司新推出之产品，或新开展之营业项目所创造的纯益。9.净利率－纯益除以销货净额的比率；用以衡量企业获利能力及成本与费用控制绩效。10.资产报酬率－计算平均每元资产所能创造的纯益。范例绩效衡量指标－财务面(3)11.人均效益率－计算平均每位员工所创造的纯益。12.附加价值率－平均每位员工所创造的附加价值，其中，附加价值的计算方式为营业额减去原材料成本及委外加工费用。13.资产报酬率－纯益加上税后利息费用，除以全年度平均资产总额；用以衡量总资产之获利能力。14.投资报酬率－纯益除以股东权益；用以衡量股东每投资一元所获得的报酬。15.净营运资产报酬率净营运资产=流动资产-(流动负债-内部移转/短期负债+固定资产+其它资产)绩效衡量指标－顾客面(1)1.顾客成长数－在特定期间内，持续与企业维持交易关系的消费人数。2.市场占有率－在提供相似产品的市场区隔中，公司之营业额占市场整体规模的比例。3.顾客平均规模－顾客的平均收入水准或资本额。4.年度销售额/顾客人数－平均每年对每位顾客的销售额。5.行销费用－公司在进行行销活动方面，所花费的费用。绩效衡量指标－顾客面(2)6.服务费用/顾客人数/年－公司每年平均为每位顾客所花费的服务成本。7.销售成本/顾客人数－为完成销售，平均为每位顾客所花费的成本。8.顾客关系维续的平均时间－与顾客维持交易关系的平均时间。9.对顾客的拜访次数－在特定期间内，拜访顾客的次数。10.客户保持率－原有客户续约家数与客户总家数的比率。绩效衡量指标－顾客面(3)11.由顾客拜访至交易完成的平均时间－由顾客与公司接触，至圆满完成交易的平均时间。12.顾客抱怨的次数－顾客对公司所提供之产品或服务提出抱怨的次数。13.市场占有率－在提供相似产品的市场区隔中，公司之营业额占市场整体规模