张国良：如何做好绩效考核

＊＊张国良主讲＊＊年末如何做好绩效考核与关键人才激励实务主讲：张国良＊＊张国良主讲＊＊课程内容一、年终绩效考核的概念导入与常见误区二、年终绩效考核的目标制定三、年终绩效考核的实战技巧四、年终绩效考核与薪酬激励策略五、年终关键人才的激励＊＊张国良主讲＊＊第一单元年终绩效考核的概念导入与常见误区＊＊张国良主讲＊＊案例：年终绩效考核为何会失败某IT集团企业，下属十几个公司，其中销售公司就有两家。集团公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。两个销售公司非常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场“争斗”。而在部门内部却进行了“暗战”！部门内部为了避免去年公开考评带来的矛盾，采用了保密打分的方法。经理人给员工打分，员工给经理人打分，均采用“背对背”的方式。在年终考评的几天，部门的气氛好像也发生了变化，大家的心情都比较紧张，每个人都没有心思工作、每个人都在盘算、每个人都在斗心眼！甚至有个别部门的经理和员工下班后在餐馆里“握手言和”！结果，每个人的得分都在93-95分之间。＊＊张国良主讲＊＊51、年终考核与平时考核的区别?2、判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?3、此案例中年终绩效考核失败原因是什么？学员思考＊＊张国良主讲＊＊年终考评与绩效管理的关联个人月度绩效管理个人季度绩效管理个人年度绩效管理部门月度绩效管理部门季度绩效管理部门年度绩效管理企业月度绩效管理企业季度绩效管理企业年度绩效管理绩效管理(沟通\辅导\考评\激励贯穿始终)＊＊张国良主讲＊＊“绩效思维”,理念先行•绩效考核=绩效管理•绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具•绩效管理就是关注员工的过去绩效•绩效管理是人力资源部的事情•绩效管理就是分清责任•绩效管理能解决企业的所有问题＊＊张国良主讲＊＊某企业的年度绩效考核表指标项目工作效率产品质量工作态度工作技能团结协助服务状态耗材使用遵章守纪环境卫生考勤状况权重19%17%14%13%10%8%7%5%4%3%分值19分17分14分13分10分8分7分5分4分3分＊＊张国良主讲＊＊1、员工年底写总结2、上交主管打分，并自评（80％＋20％）3、计算绩效分数4、计算绩效工资某公司年底绩效考核流程＊＊张国良主讲＊＊企业年终考核的十大病症一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）；＊＊张国良主讲＊＊企业年终考核的十大病症二、平时没有数据记录的习惯，年终考核没有客观依据；＊＊张国良主讲＊＊企业年终考核的十大病症三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；＊＊张国良主讲＊＊企业年终考核的十大病症四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大；支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理不公平；＊＊张国良主讲＊＊企业年终考核的十大病症五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。＊＊张国良主讲＊＊企业年终考核的十大病症六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；＊＊张国良主讲＊＊企业年终考核的十大病症七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行；＊＊张国良主讲＊＊企业年终考核的十大病症八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大；＊＊张国良主讲＊＊企业年终考核的十大病症九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立通过考核实现管理改进的意识；＊＊张国良主讲＊＊企业年终考核的十大病症十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付；＊＊张国良主讲＊＊学员小组讨论—换位思考•结合本单元学习，你认为各职能部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？•各自在绩效考核中的职责分工如何?＊＊张国良主讲＊＊如何不让年终考核流于形式全过程绩效数据记录全过程绩效辅导5、绩效打分6、绩效面谈7、实施改进计划1、绩效目标设立2、策略3、计划4、执行＊＊张国良主讲＊＊第二单元年终绩效考核的目标制定＊＊张国良主讲＊＊彼得.德鲁克的问题是先有工作还是先有目标？＊＊张国良主讲＊＊怎样区分“目标、目的、标准”提高客户满意度客户满意度从80分提高到90分速度为100件/天月生产低于100件/天不得超过2天＊＊张国良主讲＊＊目标的两种表现形式目标形式＊＊张国良主讲＊＊26目标分解与保证系统图自上而下层层分解展开自下而上层层保证企业总目标分解具体化分解具体化保证措施保证措施部门目标岗位目标保证措施层次分解特征：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标.＊＊张国良主讲＊＊目标—指标如何分解指标分解直接落实直接分解价值树分解公式展开流程展开原因展开＊＊张国良主讲＊＊目标——指标目标值分解/确定指标目标值行业标杆法历史比较法资源变化调整法申报平衡法竞标法＊＊张国良主讲＊＊解决目标值沟通中的博弈问题联合确定基数法(HU绩效考核法)各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七各报基数算术平均指年初确定利润基数时，首先由上、下级各自提出一个自认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为承包合同基数。如下级自报80万元，上级提出100万元，即取平均数90万元为承包合同基数少报罚五多报不奖指年终实际完成数超过其年初自报数时，对少报部分要收取五成罚金。多报的不奖。假设实际完成100万元，即扣罚（100-80）*50%=10万元超额奖七指当年实际完成利润数超过合同承包基数时，利润超额部分的70%归代理人所有。年终不能完成基数的，可以根据实际情况对代理人进行处罚。•实际完成100万元，超出基数，即奖励（100-90）*70%=7万元合计假设原任务90万元对应奖金为20万元，即最终奖金=20-10+7=17万元＊＊张国良主讲＊＊对该员工工作具有激励作用该指标分解后该员工有能力控制该指标具有较强可测量性下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集及相关部门/人员的指标计算指标提取和分解的原则＊＊张国良主讲＊＊企业七个业务重点领域●技术创新●市场领先●产品品质●人员配备●客户服务●利润增长●IT讨论：通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？＊＊张国良主讲＊＊32企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI指标技术创新•技术进步目标达成率•新产品开发数•新产品销售占比•专利数•新项目获奖数•核心技术市场地位……市场领先•销售额•市场占有率，合格代理商数/终端数•新客户数/占比•客户流失率•品牌知名度•品牌美誉度•…＊＊张国良主讲＊＊企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI指标产品品质••产品合格率/产品不良率•返修率•制成率•质量投诉次数•……人员配备•核心人才满足率•人力资本效率•员工满意度•核心员工主动流失率•……客户服务•交货及时率•客户投诉处理满意率•客户满意度/客户忠诚度•……＊＊张国良主讲＊＊企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI指标利润增长•利润率/净资产利润率•营业收入增长率•成本降低率（预算差异率）•回款率/坏帐率•资金周转率•库存周转率•……IT•信息系统集成度(信息项目完成率)•信息数据提供及时率•计算机故障次数•数据差错次数•IT服务满意度•……＊＊张国良主讲＊＊1992年由卡普兰和诺顿提出首先它是一种工具哈佛商业评论评为75年来最有影响力的管理工具500强超过60％的企业在使用它能将战略转化为绩效目标什么是平衡计分卡平衡记分卡(BSC:BalancedScorecard)是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记分卡观念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间、落后与领先之衡量指标间、以及企业內部与外部绩效构面间之平衡状态＊＊张国良主讲＊＊KPI分解矩阵ABCD下级单位。。。1、指标12、指标23、指标34。。。上级的指标＊＊张国良主讲＊＊A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H部门。。产品合格率2指标3指标4指标5指标6指标。。。C部门的KPI部门相关指标KPI指标企业KPI分解之一：从公司到部门＊＊张国良主讲＊＊企业KPI分解之二：从部门到岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G岗位H岗位…...a)指标b)指标c)指标d)指标e)指标f)指标…….相关指标KPI指标＊＊张国良主讲＊＊职能岗位KPI指标提炼职责分析法＊＊张国良主讲＊＊职责分析法提炼KPI三步曲3、对可衡量指标进行分析，提炼岗位KPI1、熟悉并理解岗职责定位及具体职责2、分析职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量指标＊＊张国良主讲＊＊目标年度规划及策略、计划制定时间部门KPI目标值/年度规划岗位KPI目标值/年度规划分解分解企业KPI目标值/年度规划分解分解策略/月度计划策略/月度计划策略/月度计划承接支撑承接支撑•考核表填写•计划回顾•考核算分•结果应用＊＊张国良主讲＊＊第三单元年终绩效考核的实战技巧＊＊张国良主讲＊＊43打分客观：•为什么多数经理人感到打分难？–没有事先确定目标？–没有日常纪录？–没有过程反馈与纠偏？–当然无法打分；＊＊张国良主讲＊＊44年终考核时的八大心理误区1.光环效应：2.平均主义；3.个人情结；4.公司政治；5.标杆印象：6.近视偏见：7.从众心理：8.思维定势：＊＊张国良主讲＊＊年终绩效考核的三大内容年终绩效考核岗位胜任度考核业绩区分度考核业绩完成度考核年终员工考核＊＊张国良主讲＊＊年终考评前期工作1、起草修正年终绩效考评制度（七定）●确定考核原则●确定考核范围●确定考核内容●确定考核标准依据●确定考核责任人●确定/修正考核结果运用与实施●确定考核完成日期2、召开年终绩效考核全员会议●宣导年终绩效考核目的与意义●成立年终绩效考核小组（明确职责/意义）●学习和讨论年终绩效考评制度（落实到部门和员工）●年终绩效考核重要流程与注意事项解读●沟通机制/激励机制说明●鼓励士气/激励进步（激励全员）3、人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作＊＊张国良主讲＊＊◆三公原则◆客观原则◆过程原则◆沟通原则◆差异性原则◆结果原则◆导向性原则◆激励原则年终绩效考评的原则＊＊张国良主讲＊＊年终个人绩效考核侧重点⊕行为主导型---着眼于“干什么？”、“如何去干的？”1、效果主导型---着眼于“干出了什么？”2、品质主导型---着眼于“这个人怎么样？”3、综合侧重主导型---着眼于“干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？”＊＊张国良主讲＊＊平时没有绩效考核的如何搞？德15%勤5%能30%绩50%＊＊张国良主讲＊＊1、制定计划为了保证考核工作按期、保质完成，事先应制定好年终考核计划，计划内容包括：明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。2、确定考核的标准公司内不同部门有不同岗位，各岗位员工的职责不尽相同，所以考核的标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准，如营销人员考核标准、财务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。3、分析评价数量化工作对考核的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作量大计10分，一般计8分，宽松计5分；工作质量优秀计10分，良计8分，一般计5分，差计3分等等。年终绩效考评五大工作流程＊＊张国良主讲＊＊4、制定完整科学的考核管理制度5、按时完成考核并将结果反馈和运用考核结果须及时反馈，反馈的形式一般三种：一是由公司经理直接认可考核结果，根据考核结果做出决策，如提薪、晋升、加奖等；二是考核结果通过