张晓彤-绩效考核第一天

张晓彤-绩效考核课纲很高兴能与大家分享我所收藏的资料，希望这些资料对大家的工作、学习有所帮助，谢谢支持！大家有时间请经常打开我们网站浏览，如果大家把我们网站设为您的电脑主页，在下不胜感激，谢谢支持！目标管理与绩效考核—回报率最高的投资茫盲忙内容介绍—做正确的事；正确地做事模块一模块二模块三模块四模块五做正确的事--绩效考核战略正确地做事--考核的流程与方法绩效考核实务练习绩效管理成败关键：业务部门经理绩效结果统计分析与运用引入绩效考核之前的几个思考总结：不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么？引入绩效考核之前的思考一：没有考核是不能的，但是考核不是万能的人才浪费对自己的职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高有人无事干，有事无人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干却不让干水道曲折，操舟者迷，立岸者清请先确定以下两点：关键点1：对绩效考核设置正确的期望值关键点2：两条腿走路-考核和管理并行引入绩效考核之前的思考二：您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？您在使用“缺陷管理”吗？小心啊各工作岗位缺陷扣分分值计算表扣分范围扣分办法每1个奖金系数每分扣分值（元）本档最高1个奖金系数扣分值（元）0－5分按月度奖金加倍201006－10分按月度奖金加2倍3030011－15分按月度奖金加3倍4060015分以上取消当月考核奖金说明：•一、月度奖金扣分值计算公式：•每1奖金系数每分扣分值（分档）×扣分数×岗位奖金系数•二、以上扣分值以直接法计算而不是按累进法计算，例：某员工奖金系数为1.5，某月考核后应扣6分，则该月应扣奖金为：30×6×1.5=270（元）两熊赛蜜—绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。•黑熊想:–蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”–它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统–在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；–同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂–但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想：–它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。–它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。–它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布–它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效大不同•看重过程•采用最贵的考核系统•即时反馈不足•鼓励的是内部竞争•奖励面过窄，并且过于单一•看重结果•采用最合适的考核系统•每天都有业绩看板•鼓励的是团队合作•同时奖励优秀员工，和团队的总业绩引入绩效考核之前的思考三：考核中一旦出现问题谁的错？老板：这HR是怎么搞的！中层经理：都怪HR不配合HR人力资源部—冤枉啊！！！集体负责=集体免责！人力资源部门在考核中是做什么的？•写制度的？•收表儿的？•打分儿的？•警察？•救火的？•HR是什么的缩写？HumanResources•还是什么的缩写？FIREHOSEREEL消防水龙高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径员工怎样出绩效？绩效考核中的职责分工HR•开发绩效考核系统•为评估者及被评估者提供培训•监督考核系统的实施•评价考核系统的有效性•考评结果的运用各业务部门管理者•定本部门员工绩效目标•为员工提供绩效反馈•填写评分•参与规划在岗员工发展•针对绩效考核系统向HR提供反馈人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果和管理员工的职责共赢茫盲忙绩效考核战略模块一做正确的事DOTHERIGHTTHINGS资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下层层落实如何不茫然做正确的事正确地做事问题行为标准•不知道什么是期望行为•员工不清楚标准•标准不为员工接受绩效后果•后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧•员工不知道怎样做阻碍•身体，精神及感情的局限•无法确定在什么情形下按期望行为做事•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事反馈•无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高？为什么需要即时反馈？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=？？？做+坏-=？？？不做-好+=？？？不做-坏-=？？？做+无反应0=？？？不做-无反应0=？？？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=继续做+（正面鼓励，被鼓励）做+坏-=只好不做-（逃避不想要的结果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-坏-=只好做+（负强化，被威胁）做+无反应0=可做可不做0（消解）dissolve不做-无反应0=可做可不做（消解）为什么需要反馈？张晓彤邮件：[e-mail]推荐的书：•奔跑的蜈蚣•书：平衡记分卡在中国的实践推荐的网站：•中国总经理网•中人网“知识库”“工具”栏目•中国管理传播网绩效案例•HR管理世界经典案例上午内容回顾—做正确的事模块一模块二模块三模块四模块五做正确的事--绩效考核战略正确地做事--考核的流程与方法绩效考核实务练习绩效管理成败关键：业务部门经理绩效结果统计分析与运用引入绩效考核之前的几个思考总结：不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么？引入绩效考核之前的思考1.没有考核是不能的，但是考核不是万能的—对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓2.您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火—绩效考核方法不同，结果大不同3.考核中一旦出现问题谁的错？---职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢共有多少正方形？共有多少正方形？一个中心两个基本点一个中心绩效考核对谁好处最大？员工！！！第一个基本点：“人”对系统的支持第二个基本点：评估系统的公平性如何不瞎忙对个人的利益•个人被认同感，有价值感•对其技能及行为给予反馈•激励性•工作导向性•参与目标设定的机会•讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会•讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会•理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量对经理的利益•对自身管理方式的反馈•可以改进团队表现•对团队计划及目标的投入•对团队成员更好的理解•更好利用培训时间和预算•确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益•公司绩效不断改进•减免企业内部不良行为•使正确的人做正确的工作•人才梯队计划•奖励留住表现最好的员工绩效考核流程•获取对该系统的支持–管理层的支持–员工的支持•选择适当的评估工具–实用性–成本–工作性质•选择评定者•确定评估的时间安排•保证评估公平–管理层评审–上诉系统如何不瞎忙慎用！360度反馈权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。---孟子绩效考核的流程与方法模块二正确地做事DOTHETHINGSRIGHT组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统大流程图建议的绩效考评小流程图设立目标打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管理•中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标•与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法ManagementByObjective:MBO目标管理，1954出生于1909年11月19日的现代管理学教父彼得德鲁克(PeterDrucker)于2005年11月11日上午在洛杉矶附近的家中辞世。，享年95岁•中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标•与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法目标项目具体措施衡量标准完成时间权重比例评价分数计算结果1用人部门满意度达到85%2招聘质量-90%的新员工试用期转正3招聘成本人均比去年同期低10%4招聘时间比去年同期缩短10%15%1人均培训达到15天2自己将课时数达到72小时，学员满意度不低于85%3管理层培训普及率达到85%25%1将薪酬政策不多于5个工作日落实到各分支机构2不与当地法规发生冲突10%1员工满意度调查分数比去年同期上升5个百分点2骨干员工流失率比去年同期下降2个百分点50%招聘培训薪酬员工关系维护•中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标•与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法RobertKaplanDr.DavidP.Norton1990年开始12家公司参与了1年的调查项目--新的绩效考评模式开发诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问•AdvancedMicroDevices•AmericanStandard美标•Apple苹果电脑•BellSouth南贝尔•CIGNA•CornerPeripherals•CrayResearch•Dupont杜邦•EDS电子数据系统•GE通用电气•HP惠普•ShellCanada加拿大壳牌公司•1992年2月“哈佛商业评论”发表•1993.10及1996.2发表实证后的经验•2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。高度速度耗油量平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略平衡计分卡将战略落实到执行•公司的使命：我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界•李宁的目标：到2018年公司能进入全球体育用品5强，成为在全球赛场上最具影响力的品牌之一平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡（BSC）–…–…–…–…财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以中层业务部门经理为例为达到他的考核目标，他必须做……平衡计分卡（BSC）–1–2–3–4–1–2–3–4–1–2–3–4–1–2–3–4财务方面行动计划客户方面行动计划内部流程行动计划学习与成长行动计划财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡计分