手把手教你怎么写绩效分析报告(一看就明白)

部门：集团人力资源中心时间：汇报人：怎么写绩效分析报告基于现状我能获取到哪些分析数据?这是一份关于（运用范围）的总结报告？写作背景分析绩效执行情况回顾、总结为下阶段绩效工作改进提供方向213为业务部门绩效改进提供参考图形》表格文字》构建清晰易懂的汇报结构绩效工作改进重点重要数据分析执行现状和考核概况分析业务部门的绩效改进提供参考为绩效工作的完善提供方向12重点问题分析3意见征询及下阶段工作安排考评综述1、考评综述执行过程考核结果综述节点1：-计划、实际对比-保持优势、强化不足节点2：-计划、实际对比-保持优势、强化不足成绩、等级分布-描述、分析考核覆盖率-描述、分析缺考情况说明-描述、分析综述1.1工作执行情况2.员工完成自评,提交直属主管4.汇总考评表,提交内审部对指标评分情况进行审核timetimetimetime1.启动考评3.上级完成评估6.优化指标,启动****财年一季度考核工作time四季度深圳地产绩效考核工作执行时间示意图time5.提交绩效总结报告1.出于规范考核考虑,根据考核表的填报情况,对所有考核表打回重填,评估工作全部完成延期到****；2.由于过程监控缺失，内审部无法对细化指标评分情况进行审核，内审部审核工作未启动；3.未安排绩效面谈；1.2考核情况概览考核覆盖情况部门总人数（人）应参考人数（人）实际参考人数（人）考核覆盖率(%)说明成本管理中心222020100%两名试用期员工未参考设计管理中心777100%无光明项目部88675%行政经理、司机各一人缺考西安项目部666100%无合计43413995.12%--设计管理中心、光明项目考评成绩分布，呈较标准的正态分布；成本管理中心、西安项目考评成绩整体偏高；213重点问题分析意见征询及下阶段工作安排考评综述1234分层级分析指标类型分析分部门分析个体指标分析报告分析要点注：指标分析依结论的重要性进行安排；1、检测指标的目标值设置是否合理，下一个层级是否支撑上一级目标的达成；2、考评工作操作的规范性；1、依据指标间的逻辑关系，分析工作流程上的问题；2、检测指标设置的权重合理与否；能否支撑关键绩效任务；1、检测部门整体绩效达成情况,指导下阶段业务改进重点；2、为下个考核周期指标的调整提供参考依据1、对个别指标的完成情况进行分析\指标的纵向对比分析，提供业务改进依据；2、重点问题分析1、数据分析问题的过程3、结论2、分析过程结论是什么？1、结论结果的运用过程3、下一步改进方案2、分析论证为什么会是这样的结论？下一步应该怎么做？过程、步骤、注意事项分析的层层递进的原则2.1指标层级得分情况分析绩效成绩随着行政层级的上升而递减（光明项目部除外）；层级越高，得分越低；绩效压力仍集中于管理层；绩效工作要完善，指标优化，执行规范，还有很长的路要走。2.2指标分类分析指标类型分析1、进度计划达成率,92.462、工作质量,93.22分3、行为/态度,93.40分3、结果：得分趋于居中现状：定性指标，在考核不成熟阶段用于综合平衡；建议：随着指标优化及考核规范化，弱化在季度考评中的权重；指标设定依工作需要进行调整；1、结果：成绩趋中、区分性最差；现状：有计划但实际工作实施未严格按计划进度开展，日常监测成为难点；主管一般依据日常工作进行综合评分，存在明显主观性；建议：细化计划及加强计划过程监测2、结果：评分结果能体现了一定的区分性，但欠严谨；现状：有指标、有详细评估标准，积累了一些日常数据监测作为评分依据，但监测工作未全面铺开；建议：对于工作质量指标，全面监测、建立指标监档案，定期反馈；2.3指标分部门分析1.工作质量决定部门成绩走势，是部门成绩高低最重要影响因素。2.考评制定了细化的评分标准，但由于缺少考评支撑数据，很大程度上主评人对评估标准的主观理解决定了部门人员成绩的整体水平，评分的主观性特征明显。3.成绩仅同一部门内部比较，部门间成绩不具可比性。2.4得分偏低指标分析——计划及进度类指标统计说明：如无特别说明，所有指标得分，取该部门\项目该指标算术平均得分；小结:目标明确，但实现目标的过程成本偏高，过程质量指标完成情况有待提高；1、结果导向明显：影响结果的核心指标普遍控制得较好；（如重大安全事故、合同重大商务缺陷次数、设计重大缺陷次数）2、过程质量指标，待优化；（如：设计图纸合格率/不合格次数、招标合同文件质量、工程竣工一次验收合格率）3、行为态度类指标得分统计显示，员工在完成上级交办事务上显示了较好的配合度,但关于工作的规范性有待加强。3、选择改进方案1、结论是什么2、分析论证，提出行动性的思考结论的运用3、如何有效的运用结果从业务管理改进的角度思考绩效配套工作的完善；引导业务部门从提高工作成果的角度来思考绩效工作的完善，把绩效完善变成业务部门自己的管理需要，在此基础上来推进绩效管理工作。312重点问题分析意见征询及下阶段工作安排考评综述3.1下阶段工作开展原则；3.2下阶段三个工作重点（1）指标优化；（2）完善过程监控，考评过程规范化；（3）完善绩效面谈，保障激励效果；3.3讨论点指标优化：请举至少两项，关于工作质量类指标的改进建议；（指标、权重、评估方法）监控问题:针对工作计划及进度指标的评分问题：如何有效的监测员工工作是否按计划推进；针对评价标准不统一问题：如何有效对员工的指标进行客观评估，实现对员工绩效的公正评价及时反馈；结果运用：绩效面谈该如何谈（时间、内容），以保证绩效激励的效果；谢谢聆听，欢迎指正!2012年1-3季度绩效总结报告铜管事业部内容提要绩效执行情况回顾和总结绩效运行中出现的问题绩效在运行中为工作改进提供的方向建议项绩效运行回顾和总结项目安全质量交期预算成本销售效率计划15151515151515实际151581311105不足00724510效率和交期是铜管事业部前3个季度最弱的部分。绩效运行回顾和总结项目超标达标进步中员工总数个数105116员工人数16人，绩效评估人数16人，覆盖率100%超标人数占比64%，达标人数占比31%，进步中6%无缺考现象铜管事业部绩效评估覆盖率及评估成绩分布图绩效运行回顾和总结重点目标分析1.检查目标值是否合理根据分析结果发现：效率一项中2季度改革计算标准后，对于我部门绩效的考核不能起到相应作用。原因如下：1.如果无重大工艺，模具及设备的更新或者无大的订单批量，小时工资提升15%达到15.21元/小时是比较困难的。2.如果遇到工艺或者模具及机台的改进，技术部马上回修改单价，导致效率无提升。建议修正：外部：缩小小时工资的区间。内部：经过分析发现每日生产过程中，装模具的时间占到生产时间的15%以上，车间调整和压缩装模的时间。绩效运行回顾和总结28重点目标分析安全部分前3个季度为超标存在的问题点：KPI安全部分目前基本上靠天收现象，大部分的问题都停留在死后认尸，或者事后诸葛亮。基本无预防措施。虽然我们每天的晨会或者其他的时间和地方有意无意间都会提到安全占到我们KPI最大的部分，但是对于安全的改进却是最难的部分，对于安全部分也是我们前期投入最小部分。需要努力的方向：内部分解安全的细则，其中必须包含安全事故，潜在安全事故，危险源，潜在危险源及预防。目标：查找危险源和潜在危险源，逐项分析，细化，逐步替代或者分解危险源做到预防其他目标需要事业部进行分解。绩效运行回顾和总结重点目标分析根据分析发现，交期也是绩效考核中较弱的一个项目。分析原因如下：期中修正了交期的考核方式由制令单达成率变更为业务的交货期达成率。中间的考核内容没有修正，过程中努力的方向有误，后期及时调整了方向，后期的成绩慢慢上升。内部：前期的关注和努力还不够绩效运行回顾和总结重点目标分析1.绩效的指标对于覆盖率100%对于计时员工来讲每一个员工都有绩效考核，但是考核的力度还不够，导致员工对于绩效看法是可有可无的，反正我工资都在，对于绩效的重视程度不够。建议和讨论项：是否可以提升绩效占工资的比例。姓名学历职位薪资等级岗位奖金系数薪资（月）奖金基数（月）上期绩效当期绩效绩效奖金系数绩效奖金Q1高中班长50.103,650406030.8964姓名学历职位薪资等级岗位奖金系数薪资（月）奖金基数（月）上期绩效当期绩效绩效奖金系数绩效奖金Q1高中班长50.103,650406041.21,445每月差额160元绩效运行回顾和总结绩效评估过程中问题绩效评估过程中问题点：评估过程中还是没能有效的避免近期效应，晕轮效应及对比误差。造成超标的员工比例过打大。同时内部还部分存在小范围的抵触情绪及夸张效应。项目超标达标进步中员工总数个数105116绩效运行中出现的问题项目安全质量交期预算成本销售效率计划15151515151515预期15151513111111不足0002444后续工作中应该更加关注内容：1.绩效内容的分解和执行并做到上下同步2.强调员工的参与3.通过多种渠道展示和表扬员工的优秀行为和业绩表现。绩效预期分布图后续工作的预期及注意的问题绩效在运行中为工作改进提供方向修正效率考核指标增加班组长的考核权重建议项目谢谢绩效管理总结与分析某某年月日针对9月份各部门绩效考核的总结与分析组织目标分解工作单元职责绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统大流程图我们存在的问题•绩效面谈几乎没有；•绩效考核的结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。-----各部门人员如对本人的绩效评估有任何的意见或建议先跟上级领导沟通，如不能得到解决可跟总经办行政处反映。面谈的步骤1、营造一个和谐的气氛2、说明讨论的目的，步骤和时间3、根据每项工作目标考核完成的情况4、分析成功和失败的原因5、考查企业价值观的行为表现6、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7、讨论员工的发展计划8、为下一阶段的工作设定目标9、讨论需要的支持和资源10、签字步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩面谈的内容•工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；•完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）；•对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）；•针对客户的满意度或周围人的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施。围绕员工上个季度的工作谈一下几方面内容：五、绩效考核结果的应用•直接作为员工发展计划、培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动的依据但是我们目前还未制定出以考核结果为基础的薪酬分配体系和职位升降通道。2011年度绩效管理工作总结及2012年度工作思路2012.1.12一、公司绩效管理开展的背景应运而生恰逢其时公司绩效管理开展的背景•绩效管理——是管理者确保企业各团队和个人的工作活动及成果能够与组织目标保持一致的过程。•企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业管理活动。企业的各级管理者和员工为了达到企业目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。•公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单一的考核管理，这种管理考核多存在各管一块，不成体系、不够系统、目标不明、指标不细、考核不全面等诸多问题。随着现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、流程化以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的就是提升管理效率，促进生产经营和公司发展。二、公司绩效考核工作开展情况积极探索不断完善公司绩效考核工作开展情况•工作历程：•2010.11工作领导小组成立及前期准备•2010.12工作培训及讨论•2011.1中高层管理人员及部门指标拟定•2011.2中高层管理人员及部门绩效考核模拟运行（与薪酬挂钩）