最新二级人力资源管理师绩效管理课件

1绩效管理2二级企业人力资源管理师3比重一．相关知识15%二．专业能力15%4本课程包含的内容1.绩效考评的方法与应用2.绩效考核指标和标准体系设计3.关键绩效指标的设定与应用4.360度考评方法5.绩效管理案例5不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价____松下幸之助6绩效管理基础知识7绩效管理发展趋势从目标导向到过程监控从报酬导向到发展导向从单维评价模型（结果）到双维评价模型（结果+行为）从单向评价到多向评价理论视野8绩效的性质——多因性激励技能环境机会内因外因绩效9一、绩效的性质和特点Y1、绩效的多因性，绩效的优劣不取决于单个因素①激励。取决于员工需要层次、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点。因材施教。②技能。是指员工工作技巧与能力水平，它也取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。③环境因素。企业内部的客观条件，如物理条件、任务的性质、公司的组织与规章制度、工资福利、培训机会以及企业文化、宗旨等。外部的客观环境，如社会政治、经济状况市场竞争等宏观条件，但这些因素都是间接的。④机会因素。偶然的，是完全不可控的。102、绩效的多维性。即需要用多种维度分析与考核。3、动态性，要求管理者以发展的眼光而非用僵化的眼光看待员工。一、绩效的性质和特点（二）Y绩效＝结果（做了什么）＋过程（如何做的）11二、绩效管理与绩效考核Y绩效管理：为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作绩效以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的过程。绩效管理的目标是不断改善组织的氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。12绩效考核一．绩效考核：是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与工作有关的特性、行为和结构，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。二．绩效考核作为绩效管理的重要支撑点，它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考核评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。13四、绩效管理的功能1、对企业而言，①诊断功能，②监测功能，③导向功能④竞争功能2.对员工而言①激励功能②规范功能③发展功能④控制功能，⑤沟通功能14绩效管理的其他功能一．有利于剖析人力资源在数量上和质量上的优劣势，为建立人力资源的接替模型提供准确的依据二．便于主管为员工制定合适的职业生涯发展规划。三．绩效管理的数据资料，为调整劳动关系提供支持。绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节侧重于信息的沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估绩效考评和绩效管理的区别16绩效管理的实施过程1.实施的前提①有可操作的企业发展战略目标②组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定③内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求④岗位说明书对各岗位职责有明确的描述17绩效管理的实施过程（续）2.基础过程目标设计结果目标行为目标过程指导激励、反馈和辅导考核反馈结果考核行为评价绩效面谈激励发展薪酬调整培训发展1.明确参与者2.选择考评方法3.确定考评要素和标准4.考评时间和程序确定5.考评类型6.绩效效标1.收集信息和资料2.绩效沟通和管理1.考评的准确性2.考评的公正性3.考评结果反馈4.考核表格在检验5.考核方法在审核1.考评者绩效管理能力开发2.被考核者职业能力的开发3.绩效管理系统的开发4.企业组织的绩效开发1.绩效管理系统全面诊断2.部门主管的重要职责准备阶段实施阶段考评阶段应用开发阶段总结阶段绩效管理绩效管理系统的构成----绩效管理的过程绩效计划绩效反馈面谈绩效实施与管理绩效评估掌握绩效考评的方法/各类人员考评要素掌握收集绩效考评信息明确绩效管理的参与者熟悉绩效考评准确性的原因了解绩效反馈重要性/方法掌握绩效诊断的内容/程序/方法绩效管理的过程20第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法21一、绩效考核的效标一．效标的含义：——评价员工绩效的指标及标准2.效标的类别这个人怎么样？个性、态度、心理等干出了什么？结果而非过程干什么？怎么干？重过程而非结果结果性效标行为性效标特征性效标22一、绩效考核的效标2.效标的类别①特征性效标（个性、态度、心理等）②行为性效标（重过程而非结果）③结果性效标（重结果而非过程）23二、绩效考评方法的种类（1）行为导向型主观考评1.排列法2.选择排列法3.成对比较法4.强制分布法5.结构式叙述法行为导向型客观考评6.关键事件法7.强迫选择法8.行为定位法9.行为观察法10.加权选择量表法24二、绩效考评方法的种类综合型考评17.图解式评价量表法18.合成考评法19.日轻日结法20.评价中心法结果导向型考评11.目标管理法12.绩效标准法13.短文法14.直接指标法15.成绩记录法16.劳动定额法25一．排列法也称排序法、简单排列法，是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。二．选择排列法也称为交替排列法：在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，以此类推。三．成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等优点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。缺点：如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。26成对比较法ABCDEF排序A0+++++6B-0++-+5C--0--+4D--+0-+3E-+++0+2F-----01汇总-5-1+3+1-3+5274、强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法优点：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。缺点：只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。286.关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。8.行为定位法也称行为锚定等级评价法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。29关键事件法举例1对一名保险公司的推销员考评有利的关键事件“以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满”不利的关键事件“当获得保险定单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行为”优差30行为锚定等级评价法举例2当组织发生危机时，可以依靠该员工在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作，或者消极怠工1765234319、行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。特点：较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。10、加权选择量表法是行为量表法的另一表现形式，其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。32行为观察量表法举例3评定管理者的行为，用5~1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：5表示95%~100%都能观察到这一行为；4代表85%~94%都能观察到这一行为；3代表75%~84%都能观察到这一行为；2代表65%~74%都能观察到这一行为；1代表0~64%都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为。3311、目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。12、绩效标准法是采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。3414、直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员。可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。对管理人员的工作太平评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。35三、合成考评法的含义和特点含义：将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评特点：一．考评团队而非个人，立足于团队合作精神的培养二．侧重点具有双重性，岗位任务及潜能分析三．表格现实简单便于填写说明四．三个评定等级：极好、满意、不满意示意：P215-21836四、日清日结法的含义和特点OEC（overalleverycontrolandclear)三个基本原则一．闭环原则二．比较分析原则三．不断优化原则步骤：P219一．设定目标二．控制三．考评与激励37一、行为导向型考评方法一．结构式叙述法二．该方法采用一种预先设计的结构性表格，按照各自项目的要求，以文字对员工的行为做出描述三．见P207表2.强迫选择法特点、优点、缺点见P208表38二、结果导向型考评一．短文法两种短文法的表述两种短文法的利弊分析二．成绩记录法：成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如对教师、工程技术人员等。39劳动定额法一．进行工作研究：方法和动作二．进行时间研究：工时定额和产量定额三．试行和运行四．几种定额40图解式评价量表法含义及别称操作的三个步骤：一．选择评价要素二．确定考核项目（指标）三．制成专用的考评量表优点与缺点示例：P211-21541评价中心技术一．实务作业或套餐式练习二．自主式小组讨论三．个人测验四．面谈评价五．管理游戏六．个人报告42第二单元绩效考核方法的应用一．分布误差1.宽厚误差2.苛严误差3.集中趋势和中间倾向二．晕轮误差三．个人偏见四．优先和近期效应五．自我中心效应六．后继效应七．评价标准对考核结果的影响43第二节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计44一、绩效考评指标体系设计的内容（一）适用不同对象范围的考核体系1.组织绩效考评指标体系生产性组织技术性组织管理性组织服务性组织2.个人绩效考评指标体系按岗位实际承担者性质和特点进行横向分类按岗位在企业生产过程中的地位和作用分类45（二）不同性质指标构成的考评体系一．品质特征型的绩效考评指标体系二．行为过程型的绩效考评指标体系三．工作结果型的绩效考评指标体系46二、绩效考评指标体系的设计原则一．针对性原则二．科学性原则三．明确性原则47一、绩效考评指标体系的设计方法（一）要素图示法能力00.511.522.533.5语言能力学习能力合作精神协调能力工作质量工作数量系列1极为重要较为重要需要48（二）问卷调查法一．查阅工作说明书，采集相关数据和资料二．列出影响和制约绩效的要素和指标三．用精练语言或公式，准确界定要素指标四．确定形式、对象、范围、实施步骤和方法五．设计问卷六．发放问卷七．回收问卷，统计分析49三．个案研究法：典型人物研究与典型资料研究四．面谈法：个别面谈与座谈讨论五．经验总结法六．头脑风暴法50二、绩效考评指标体系的设计程序1.工作分析2.理论论证3.进行指标调查，确定指标体系4.进行修改和调整51第二单元绩效考评标