某房地产薪酬考核体系--maoyq(1)

薪酬考核体系2目录薪酬体系绩效管理体系3调研/访谈中发现的主要问题1.外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；2.内部公平性按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；3.激励性尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；4.长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；4基于改善指向，xx薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开•xx集团的整体薪酬水平应在重庆同行业中的位置•各职位薪酬在xx集团中的相对水平•xx员工薪的组成部分•各薪酬结构组成部分之间的比例关系。确定原则薪酬水平薪酬结构薪酬体系薪酬体系改善指向1、调查市场薪酬水平，结合xx行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数2、设计适合xx实际的薪酬带宽，制定对位入级标准3、制定薪酬管理制度，明确薪酬升降的条件及方法4、以职位价值评估为基础，采取年收入规划的形式，统一薪酬结构5、在充分分析xx业务及人员特点的前提下，选择适合xx的长期激励方案（长期激励分配及支付方法）6、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例5设计xx整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性确定薪资水平的两维准则强内部公平性外部竞争性高低弱合理的薪资体系•xx通过前期访谈得知，xx目前整体薪酬水平在重庆同行业中处于中等水平。•在项目第二阶段，xx需明确集团薪酬水平整体定位，并提供重庆当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证xx薪酬水平的外部竞争性。•通过前期访谈和资料分析初步得知，xx内部职位薪酬存在差异，但是缺乏判断职位之间重要性差异的客观依据，部分员工认为多劳多得的原则没能体现。•xx建议通过职位评估建立xx内部职位价值体系，对中高层進行职级薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性。薪酬水平6职位评估的目的是帮助xx集团评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理•实现部门内外部职位的价值平衡•建立薪资级别的基础•作为薪酬支付政策的依据外部比较•建立与市场同类型职位挂钩的纽带•提供与外部职位薪酬比较的依据薪酬水平7部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足内部访谈摘要•“整体薪酬待遇偏低，重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇不足够吸引”•“薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平”•“个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多，10月后调整后接近平均水平”•…….xx薪酬水平是否具有竞争力？8行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础某手机分销企业市场薪酬调查举例通过行业、区域市场薪酬数据收集，建立薪酬竞争性分析和设计的基础职位等级10%分位25%分位中位数75%分位90%分位平均数405,7068,88311,29413,84818,23511,919416,54710,16212,95715,97320,94513,687427,51211,62514,86518,42424,05915,717438,62013,29917,05521,25127,63518,049449,89115,21319,56724,51231,74420,7264511,35017,40422,44828,27436,46323,8004613,02319,91025,75432,61241,88327,3304714,94422,77629,54737,61748,10931,3844817,14726,05633,89943,38955,26136,0394919,67629,80738,89250,04863,47641,3855022,57734,09944,61957,72872,91347,5245125,90639,00951,19166,58683,75254,5735229,72744,62558,73076,80496,20262,6685334,11051,05067,38088,590110,50371,9635439,14058,40177,304102,184126,93182,6375544,91266,80988,689117,865145,80094,8955651,53476,429101,751135,952167,475108,9715759,13487,433116,736156,814192,371125,1345867,854100,022133,929180,878220,969143,6965977,859114,424153,654208,635253,818165,0106089,341130,899176,284240,651291,550189,48661102,515149,746202,247277,580334,892217,59362117,632171,307232,033320,176384,676249,8689454647484950515253545556575859606162636465薪酬竞争性现状分析90P75P50P25PXX客户薪酬水平结论：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；凯捷客户举例根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析10按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳内部访谈摘要•各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别，不应该一刀切。•同一职级的薪酬标准都一样，这样可替代人员的工资偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到，招来了也留不住，可替代的人赶不走。核心人员的薪酬水平应该提高。•普通员工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低，很难招不到人主要发现内部公平性不佳–根据“官位”付薪，同一职位层级，如工程部经理、行政部经理、财务部经理等的薪酬水平“一刀切”，未能体现不同职位的价值差异–未能有效区分难以替代人才和可替代人才，薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜–“民营企业国企化”，注重人情，有平均主义的倾向11职位评估是真实反应职位价值的重要基础•衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程•把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”职位评估方法及程序13•职位评估的意义•职位评估的程序•国际职位评估系统的使用方法•国际职位评估系统手册目录14职位评估与付薪理念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬政策人才能力发展职位管理能力管理体系绩效管理体系根据职位付薪根据业绩付薪根据能力付薪15薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资体系16职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理•实现部门内外部职位的价值平衡•建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据外部比较•建立与市场同类型职位挂钩的纽带•提供与外部职位薪酬比较的依据17职位评估是……•衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程•把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”18职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定性法定量法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位19职位评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点•简单•易维护•易解释•易修改•适用于工作序列•与职位市场价值紧密相关•可信度高•迅速比较不同组织不同职能间的职位价值•与市场价值有关•比较不同职能部门间的职位•客观、连续性•潜在的偏见•可能过分强调某一特定的因素•不常见的职位被“强迫”分类•潜在的偏见•非标准职位的放入需要解释•市场数据缺乏或变动很大时会带来困难•不稳定•稍欠灵活•管理复杂•需通过研究确定因素•管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法建议采用国际职位评估体系20评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数职位级别6106359062485584705744556410553805433052并以此确定职位价值汇报关系职位价值•引发价值观的改变•提供了专业人员的发展空间2190000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960作为一个公平的工资等级的基础2290000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960建立基于职位等级的薪酬结构23职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。4404142434445职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：•中位值级差过大：员工晋升的成本较高•中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差24•职位评估的意义•职位评估的程序•国际职位评估系统的使用方法•国际职位评估系统手册目录25本次职位评估将按如下顺序展开成立职位评估委员会职位评估职位评估方法培训选定典型职位职位说明书清理•选定典型职位•按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书•准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）•评估委员会对典型职位进行评估•比照确定非典型职位•对评估结果进行调整•高层确认评估结果结果确认•凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训•成立职位评估委员会•参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成•选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配26按照三个基本原则选择典型职位够用适用好用典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的15—30%任职者与职位要求基本一致所选职位具有横向可比性27根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择比例职位数量典型职位数量高管层高级经理经理/专家主管/专员领班/组长操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000226±25%示意28•职位评估的意义•职位评估的程序•国际职位评估系统的使用方法•国际职位评估系统手册目录29影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色贡献性质组织规模应用宽度国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估30总计1210分5705115101301026010影响沟通创新知识贡献性质组织规模性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队角色应用宽度31总分范围职级26－504051－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555总分范围