模型绩效管理

东莞培训网Http：//：[e-mail]课堂要求欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。目录第一讲：对绩效管理认知第二讲：绩效管理的流程与准备工作第三讲、基于强化理论的尺度评价法第四讲、基于公平理论的目标评价法第五讲、关键业绩指标评价法(KPI)第六讲、平衡记分卡第七讲、员工绩效辅导与反馈第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨第一讲对绩效管理的认知1、面对他们你有何感想《绩效主义毁了SONY》绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。何谓绩效管理我的观点：为什么建立绩效管理体系？A.从经营管理的角度是一种规范化的工具B.从人力资源管理的角度反馈系统;C.从战略的角度传递压力、聚焦集团目标;D.从激励角度机制激励、公平效应最为根本的目的在于A、企业管理与企业经营管理经营管理的实质是什么？在企业中所处的位置？B、绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命战略目标体系绩效监控C、绩效管理与战略目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨（★）薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励依靠领导思想统一充分沟通行为指导做出榜样善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气D、绩效管理与激励体系企业中常见的对绩效管理的误区神化论：无用论：速成论：政工论：面对以下种种误区应如可解决？学习本课程的几点忠告第二讲绩效管理流程与准备工作绩效管理与绩效考核绩绩管理绩绩考核绩效管理循环图行动发展绩效目标岗位设计绩效评估管理绩效二者的主要区别绩效管理绩效考评·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评估1.获取对该系统的支持2.选择适当的评估工具3.选择评定者4.确定评估的时间安排5.保证评估公平绩效管理大流程的五个步骤思考：•5步哪个最关键•谁的支持最重要•评定者有何差异•时间与何有关•如何确保公平绩效管理的小流程选定内容制定标准记录绩效根据标准进行反馈结果的运用★需要什么就考核什么！！★想让员工做什么就考核什么！！何谓绩效考核内容三个原则：由战略体系分解而来；是企业价值流的构成部分；是责任单元所能控制；个人品质工作业绩核心能力不同工作性质的岗位人员以上考核内容的内涵不尽相同。考核内容的确定示例对个人评价岗位设计的程序信息源雇员主管机构图部门职责信息收集方法问卷面谈-----岗位信息任务考核标准职责知识要求技能要求经验要求素质要求工作内容任务所用设备岗位描述目标任务责任人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等岗位要求技能要求体能要求知识要求素质要求问题岗位说明书应由何人制订比较合适？出现分歧如何进行化解？请根据以上要求，参照附件一的格式编写一份《人力资源部经理的岗位说明书》如何记录绩效：STAR关键事件法Situation情境Task任务Action行动Result结果Situation情境Task任务Action行动Result结果常用的量化绩效考评方法1.排序法,2.硬性分布法，3.尺度评价表法，4.目标管理（MBO）法；5.关键业绩指标（KPI）法，6.平衡记分卡（BSC)法，第三讲绩效考核的量化方法---基于强化理论的尺度评价法尺度评价表法定义：根据预先设定的均等高刻度与分断的标尺，令评估者适当勾选。根据以上理论分组选择《人力资源部经理岗位说明书》中的指标，按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。常见的尺度评价法一请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？常见的尺度评价法二考核指标总分考核项目分值单项评分扣分说明指标评分细则数据收集上报作业指标61信息输入准确率15无差错每错一处扣2分(可负分）XXX部……请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？第四讲绩效考核的量化方法---基于公平理论的目标评价法3、目标管理法定义：又叫成果管理。根据组织的规划，结合员工的实际，由上往下建立互为关联的一个目标网络，并加以自主实施及依此进行相应的激励，达到提高个人与组织的绩效的一种方法抓住重点关注结果考核的依据明确激发下属的承诺与主动性统一目标，“劲往一处使”在各自的层面上工作下属的能力提升与职业发展快目标管理好处设立目标的7个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步沟通服从执行目标设定的常见问题1、把目的和目标混为一起2、定量与定性目标问题3、多重目标4、目标的冲突5.经常不被使用者接纳6.绩效标准因员工不同而不同7.短期行为8.不可控制因素9.运气目标评估按“困难度、努力度、完成程度”来评估1评估目标难度的必要性（1）坚持公平竞争；（2）防止“鞭打快牛”；（3）使付出同所得一致。2决定目标难度的因素（1）目标的起点（2）目标环境（3）目标独立性（4）目标的挑战性和创新性A目标难度系数的确定目标难度＝自报目标/标准目标自报目标：是员工根据自身情况，所估计能完成的目标；标准目标：是公司根据公司及市场变化，而设定的基本目标。目标难度系数A＝1+（目标难度-1）×2A＝(2×目标难度)-1注意杠杆点目标的分类数字目标：如销售量、利润额、资金周转速度等效率目标：如降低差错率、缩短货款回收期时间和质量目标：如“12月1日前完成XX的起草工作”B目标完成程度评估数字目标：正向完成度=（实际/目标）X100%负向完成度=？效率目标：？时间质量目标：？完成度得分B--一般评分标准完成度D完成度系数K完成度得分B=D×K100%以上100B=D×10090%－100%90B=D×9080%－90%80B=D×8070%－80%70B=D×7060%－70%60B=D×6060%以下0B=0此适用于哪一类，其它的如何处理？（1）在没有意外（所谓“意外”，是指导致目标修正的不可抗力的范围及其程度）及资源确保的情况下，“努力度”系数为1；（2）发生意外情况或资源不足但修正了目标，则努力系数为1；（3）发生意外情况或资源不足却没有修正目标时，可调整努力系数；C确定“努力度”的方法D案例公司标准目标(Ⅰ)员工预计完成(Ⅱ)员工自报目标(Ⅲ)员工实际完成(Ⅳ)难度系数A完成度得分B总分C=A×B名次1001206012080100120140160180200A=(2×Ⅲ/Ⅰ)-1B=(Ⅳ÷Ⅲ)×100%×k◆计算公式单项得分＝（项目权重×项目实际完成程度×难度系数×努力系数）÷100合计得分=∑单项得分E计算个人评估最后得分第五讲绩效考核的量化方法---关键业绩指标评价法(KPI)4、关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator）定义：是目标管理的一种，但它围绕企业的核心竞争力与战略导向而设定目标，并进行层层分解，最终在各部门形成关键目标作为部门业绩考核的一种方法。企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？关键战略导向的KPI指标体系目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于分配和激励考核结果用于分配和激励考核结果用于分配和激励战略导向KPI体系与一般绩效考核体系的差异战略导向KPI体系一般绩效考核体系假设前提人们会采取一切必要的手段达成事先确定的目标不会主动采取行动实现目标不清楚应采取什么行动考核目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为了战略以控制为中心，为更有效控制个人的行为与服务指标产生自上而上，对组织的战略进行层层分解根据以往的现象进行指标来源组织的战略目标的需要与竞争对手的情况特点的程序，对过去的行为与绩效的修正指标构成通过财务与非财务相结合，体现关注短期兼顾长期的原则，指标不仅关注结果，也传递产生的过程。以财务为主，非财务为辅，注重对过去绩效的评价，绩效改进的出发点是以过去存在的问题分配体系与KPI的值、权重相搭配，有助于组织的战略实施与组织的战略的相关程度不高，但与个人表现密切相关如何建立KPI体系1、建立KPI库2、选择关键KPI3、指标的定义和描述4、确定目标与权重5、形成目标体系4.1建立KPI库思路方法经营流程分解指标体系组织结构分解依部门责任依职类职种性质依平衡记分卡责任手段A、依部门承担责任不同建立的KPI库思路组织目标系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标示例--依部门承担责任不同部门指标侧重KPI库的指标名称市场部市场份额指标客户服务指标经营安全指标生产部成本指标质量指标经营安全指标工程部成本指标质量指标竞争指标采购部成本指标质量指标人力资源部经营安全指标B、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系思路……品质职种营销职种生产职种研发职种财务职种指标1指标2……品质职种营销职种生产职种研发职种财务职种指标1指标2提升客户满意降低成本示例--依据职类职种工作性质的不同职类管理服务类市场类工程类职种财务HR营销支持营销采购工艺研发提升满意度降低成本增加收益……4.2、选择关键KPI方法寻找关键KPI外部导向成功关键分析平衡记分卡A、外部导向法（标杆基准法）指标XA公司B公司C公司D公司基准公司本公司差异标杆基准的分类按参照对象分个体行为标杆流程标杆系统标杆按特性分战略战术标杆系统管理职能的标杆系统跨职能的标杆系统标杆基准法选择关键KPI的流程1.找出企业的运营瓶颈；2.选择研究业内领先的业绩，剖析其共同特征，构建标杆框架；3.深入分析企业的经营模式，从系统的角度剖析归纳其竞争优势的来源，总结成功的关键要领；4.将标杆企业与本企业比较分析，找出差距，确定本企业的能够赶上甚至超越的关键KPIB、成功关键分析法思路1.通过鱼骨图分析企业成功的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（KPI维度）过去成功靠什么，过去成功因素；其中哪些是持续的，哪些是阻碍的；未来成功的关键是什么；2.将关键业绩模块层层分解为关键要素，并细化为可量化考核的各项指标；每个维度的内容是什么；如何保证这些维度的目标能够实现；每个维度目标实现的关键措施和手段是什么；维度目标实现的标准是什么；3.确定KPI，审核KPI指标的合理性；示例：请根据以下某电子公司的信息用成功关键分析法建立KPI背景资料：湖南某电子科技开发有限公司，成立于1996年，主要一直生产及销售XXX系列电子元器件，创业之初共8名员工，总资产不足50万，经过了10年的发展，现年收入4.7亿，年利润6000万，在职员工1300多