毕博系列资料绩效管理体系(1)

业务和系统一体化，增强企业竞争力毕博管理咨询2003年3月绩效管理体系©2003BearingPoint，Inc.目录1.绩效管理概念介绍2.毕博绩效管理体系3.绩效管理实施的主要障碍4.相关概念－平衡计分卡5.相关概念－绩效指标体系6.案例分析绩效管理概念介绍©2003BearingPoint，Inc.企业经常思考的几个问题‰企业应该怎样有效地沟通和实施战略?‰怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持?‰怎样衡量企业的变革与创新是否成功?‰企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?©2003BearingPoint，Inc.传统绩效管理的局限性传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评估。其局限性在于：‰只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层指出改进的方向‰仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视‰只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导©2003BearingPoint，Inc.绩效管理的概念绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系©2003BearingPoint，Inc.企业需要重视绩效管理的理由绩效管理能够：‰为实现企业战略提供有效的支持‰将企业的资源集中在最重要的任务上‰鼓励员工正确的行为表现，并促进员工进行持久的改进‰加强对于部门和员工表现的可衡量性©2003BearingPoint，Inc.绩效管理的三个组成部分一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责人、流程和技术与战略和绩效管理程序连接，确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术绩效管理循环绩效管理文化绩效管理基础架构人流程技术成功支持结构绩效管理循环//文化公司发展战略•客户•营运•服务设定绩效目标•短期目标•长期目标确认绩效障碍•人员•技术•企业流程克服绩效障碍•人员•技术•企业流程监控与评估•平衡分数卡•意外报告•行动计划奖励与指导•员工评估•激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业使命一种责任，权力和义务的文化，支持接受职责和达成绩效目标毕博的绩效管理体系©2003BearingPoint，Inc.毕博的绩效管理体系ƒ业务部门9利润预算9资金预算ƒ管理部门9费用预算9资金预算ƒ部门财务类KPIƒ战略及行动规划ƒ年度经营规划ƒ公司预算ƒ公司KPIƒ年度营运计划ƒ销售预测ƒ销售计划ƒ部门非财务类KPIƒ考核频率9每日9每周9每月9每季度9每年ƒ预算实际执行情况ƒ平衡计分卡9公司9部门ƒ每日ƒ每周ƒ每月ƒ每季度ƒ每年部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划个人绩效考核个人绩效考核绩效管理沟通绩效管理沟通反馈修正执行执行©2003BearingPoint，Inc.绩效管理体系与公司战略的关系有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”业务单位业务单位部门/流程部门/流程¾业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？¾业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？¾这个业务单位的资源请求的影响是什么？¾如何评估业务单位绩效？如何监控？¾怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？¾我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？¾用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？¾什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？¾部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？¾什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？公司公司公司层面关心的问题业务单位关心的问题©2003BearingPoint，Inc.营运计划营运计划绩效管理体系与业务规划的关系企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况绩效管理绩效管理绩效管理企业业务单位营运计划营运计划营运计划营运计划目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标基层组织©2003BearingPoint，Inc.预算预算绩效管理体系与预算的关系在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻战略目标战略目标公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效目标1目标2目标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3个人绩效个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算公司预算部门预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据©2003BearingPoint，Inc.平衡计分卡财务绩效管理报表体系‰公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门完成绩效的目标‰在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡计分卡报表‰报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，起到向管理层及时预警、有效监控的作用财务季报表平衡计分卡月报表财务月报表收入周报表平衡计分卡季报表财务年报表平衡计分卡年报表月度季度年度考核频率每周©2003BearingPoint，Inc.绩效管理报表体系：平衡计分卡月报表制表部门：制表人：日期：第期单位：评估对象评估目标评估指标权重系数计划目标值实际发生值数据来源非传统业务收入增长率利润完成率利润收入率净资产收益率关键客户实现的收入比重股票承销业务的市场占有率股票、基金交易量的市场占有率人员发展员工流动率平衡分数卡月报表公司财务表现客户市场示例示例©2003BearingPoint，Inc.企业实施绩效管理步骤制定绩效计划绩效的诊断和提高绩效评估信息的收集、文档记录不断地沟通•员工主要工作是什么•如何衡量员工的工作•每项工作的时间期限•员工的权限•员工需要的支持帮助•经理如何帮助员工实现目标•其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等•进行真诚、具体、定期沟通。沟通的过程，对管理者而言，不仅是管理方式的调整，更是管理角色的重新定位和改变•在这个环节中，管理者要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。做文档可以使评估的结果有据可察，更加公平、公正。•绩效评估一般在年底举行。绩效评估是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。•同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。•没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。绩效管理实施的主要障碍©2003BearingPoint，Inc.绩效管理实施的主要障碍公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系„分配制度„各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理„观念„在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准„预算„公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确组织上„主要障碍障碍的克服©2003BearingPoint，Inc.克服绩效管理实施的主要障碍－组织确定企确定企业战略业战略定义价定义价值链中值链中的关键的关键流程流程分析流程分析流程相关性相关性评估流程评估流程组合方案组合方案选择选择方案方案定义组定义组织内岗织内岗位职责位职责制订制订行动行动计划计划通过重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责，来为企业绩效管理的实施打好组织上的基础，具体工作步骤如下：©2003BearingPoint，Inc.克服绩效管理实施的主要障碍－预算企业的预算是企业进行绩效考核指标的基础，企业没有建立全面预算体系或是在整个企业中缺少准确的预算，使得绩效管理的具体实施无据可行。毕博针对预算体系的建立有一套全面完整的解决方案，满足企业预算方面的需求。目前，国内普遍面临着预算不准的问题，然而，这仅是预算问题的表象，预算问题体现在深层次的策略、流程及系统技术上的问题：预算不准！预算策略问题预算流程问题预算系统问题©2003BearingPoint，Inc.预算策略问题国内企业预算策略问题主要来源于预算与企业战略的脱节：z企业并没有明晰的发展战略，因此更谈不上预算与战略的结合；z长期的“计划经济预算”使许多企业的预算起点为上级任务而并不是自主的目标利润；计划经济下经济计划“约束式预算”使多数企业对于预算的有效性产生了怀疑态度，阻碍了科学的预算体系的建立；z由于企业预算不能在管理实践中发挥指导作用，企业的预算逐步成为形式上的“数字游戏”；z企业不肯在预算上倾注更多的关注，造成预算方案的进一步失效，从而造成了预算失效的恶性循环。©2003BearingPoint，Inc.预算策略问题（续）解决国内企业预算策略的途径：z进一步提高全面预算管理科学性在现代企业中的认知度和认同度；纠正计划经济思维给国内企业带来的干扰性影响；z企业制订明晰的发展战略，明确未来的战略发展目标；z预算制订的出发点应定于企业的战略，通过预算将战略发展目标转化为可执行、可考量的部门业务规划及发展计划，使预算真正成为联结战略与业务的纽带；z根据企业战略及业务发展的实际情况，对预算进行及时的差异分析及调整。公司战略公司战略战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标部门业务规划部门业务规划经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标全面预算©2003BearingPoint，Inc.预算流程问题预算流程问题是指预算制订的过程中由于企业的管理权限、协调机制、预算方法上的问题而对预算质量造成的影响，大致有以下一些类型：z预算缺乏业务部门的支持：业务部门对预算编制有抵触情绪，出于应付完成预算编制的工作，数据大多主观估计而来，缺乏与实际业务的密切联系；z预算缺乏企业层面总体控制：预算数据产生的业务信息在预算报告的收集、下发过程中流失，财务部门或专业预算负责部门在预算调整时缺乏业务依据的支持，主观地调整数字；z预算制订过程缺乏交流：管理层与业务执行层缺乏主动交流，处于中间的财务部门或专业预算部门倾注需要大量精力用于管理层与业务执行层的交流和协调，影响了预算工作的进程和质量z预算耗时过长：冗长的预算编制和调整过程，很难对管理实践起到指导作用；©2003BearingPoint，Inc.预算流程问题（续）针对上述预算过程中的问题，国内企业、管理咨询公司应从如下的一些方面进行预算的改进：z推进业务部门经理的预算负责制：业务部门的经理应对部门预算负责，须主持参与部门预算的全过程，并对本部门预算方案负责；z建立完善的预算沟通机制：推进“两上两下”的预算制订过程，并保证公司管理层与业务执行层就战略目标、经营计划、实际经营变化等情况的实时沟通和交流；z预算组织体系的健全：完善公司法人治理结构、组织架构中与预算有关的部门、单位设置及相应的管理职责；z预算时间的调整：根据企业实际情况设置预算覆盖时间，一般以未来15－18个月为宜，不宜倾注过多精力对远期未来作不确性过