浅议绩效管理

1浅议绩效管理内容提要：本文论述了绩效管理及其一般环节，概括了企业实施绩效管理的目的和意义，分析了企业绩效管理的现状和难点，并提出解决办法。关键词：绩效绩效管理现状措施绩效管理作为引进现代企业新的管理理念，它包括了若干环节，作为改变企业传统管理模式，实现企业目标，增强企业争力，对组织和员工都是非常有益的。但是在实际工作中，大多数管理者都明白，绩效管理不等绩效考核，大部分人嘴里说是管理，而实际又从事考核工作。且大部分工作都是由人力资源部门自己来完成，其他部门和员工疲于应付，被动应对，最终造成了绩效管理流于形式，把管理变成了简单的考核，甚至考核过程也变为纸上谈兵，走过场，最终不能达到考核的真正目的。那么什么是绩效管理、绩效管理的实质是什么，如何进行绩效管理，本文就曾经做过人事考核、绩效管理的一些经验对上述问题作简要论述。一、绩效与绩效管理1、什么是绩效，绩效有哪些分类。就这个问题，根据经验可以得出，绩效是一种结果，是一种行为。它分为两类：一是员工绩效，员工在某一时期的工作结果，工作行为和工作态度的总和，其侧重于员工的行为和产出。员工的绩效不仅在其劳动结果，还包括其潜在的劳动和活的劳动。二是组织绩效，组织（部门或项目）在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况，其侧重于组织的行为和产出。同样在这里组织的绩效不仅有组织2任务的完成情况，还有组织绩效实现过程的有效性。2、什么是绩效管理，绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织发展的一种正式管理活动。绩效管理并非是为了发奖励或任务式的管理，而是一个目标的制定和如何实现目标而达成一致的系统管理过程，它关注工作目标和员工技能的发展两个方面，并注重将来、注重绩效改进计划和员工的发展。其实质就是通过绩效管理最终达到双赢的结果，一方面是组织目标的实现；另一方面是员工技能的发展。二、绩效管理的目的和意义对于绩效管理，不同的企业有不同的目的，同一企业在不同发展阶段其绩效管理的目的和侧重点也不一样。一般情况，绩效管理的目的不外乎有以下几个：1战略目的绩效管理系统将员工的工作活动和组织的战略目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。2、管理目的主要在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工，其结果可应用于奖惩、晋升、培训、开发等。3开发目的绩效管理的过程能够让组织发现员工存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。总之，绩效管理系统不仅要找出员工绩效不佳的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因，这样才能更有效地提高员工的知识、技能和素质，实现组织目标和促进员工个人的发展，以增强企业的综合竞争力。绩效管理3不仅注重结果，更注重达成绩效目标的过程，通过控制整个绩效周期中的员工绩效来达到绩效管理的目的，其意义在于以下几个方面：1、绩效管理将员工的工作目标与企业的战略目标联系在一起，通过对企业目标的层层分解，确保了员工的工作目标与企业战略目标的同步实现。2、可以促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的履职能力，发现员工之间的差距，找出员工存在的问题，使员工扬长避短，在工作中不断进步，持续改进工作绩效。3、通过绩效管理，还促使各级管理者之间，管理者与员工之间的沟通，增强企业凝聚力，树立较强的团队意识。三、绩效管理的基本环节一个完整的绩效管理系统是包括若干环节的循环往复系统，它用比较通俗的语言阐明组织的目标和方向，使组织的所有团队和成员都能对此有清醒的认识，让团队和成员都明白需要他们做什么、提供什么，让他们了解到他们的工作与要求之间的差距，使他们意识到不断的进步不仅仅是愿望，而且还应该成为必需。科学的绩效管理系统一般包括以下几个基本环节。1、绩效计划阶段计划阶段是管理者和员工共同讨论，以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样绩效的过程。在这个环节里，员工的主动参与尤为重要，在确定员工绩效目标时，其目标来源于两个方面：一个是企业长期战略目标的分解为年度经营目标，并逐层分解到部门目标，由部门目标分解到员工个人的工作目标；另一个是来自于员工的岗位职责。只有直接主管和员工的有效配合，绩效目标的设定才是科学合理，绩效计划才是切实可行的。同时设定的绩效目标只有符合SMART原则才是有效的。SMART是五个英文字母的4开头，即：Specific表示所设定的目标是否具体的，Measuralole表示是否可以衡量，Attainable表示是否能达成，Relevant是否与工作紧密相关，time—bount.表示具有明确时间要求。2、绩效辅导阶段辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，耗时最长，以最为重要。体现管理者与员工共同完成绩效目标，在这个阶段主要要做的两个工作是：（1）持续不断的绩效沟通，管理者与员工共同工作，对工作进展情况、潜在的障碍和问题，可能的解决问题的措施进行沟通，确定管理者如何才能帮助员工。在这个过程中可以采取书面报告，一对一的会谈，或走动式管理等方法进行沟通。沟通的目的，一方面员工可向主管汇报工作进展情况和就工作中遇到的问题向主管求助；另一方面主管人员可对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。（2）数据的收集和记录，对于员工工作过程中与绩效有关的资料和数据进行收集和记录，以此做为对员工绩效评价的依据。为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，还应建立原始记录的登记制度。3、绩效评估阶段在评估阶段，管理者要依据绩效计划阶段所确定的目标和绩效辅导阶段所收集的数据资料，对员工在整个考核期内的绩效进行评估，而不能以某一时间或某一事件为依据来评估。绩效评估作为绩效管理的一个环节，与绩效管理有着本质区别。绩效评估仅是单一的考核，进行工作验收，只注重目标是否完成。而绩效管理更关注将来，关注员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展，同时为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。4、绩效评估结果反馈与面谈在完成绩效评价后，主管人员还需与员工进行面对面交流。通过绩效反5馈面谈，使员工了解主管对自己的工作绩效的愿望，让员工认识到自己的成就和优点，并指出员工有待改的方面。并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请上司指导或帮助，通过主管与员工双方对绩效评估结果和改进点达成共识后，还需共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效管理。5、绩效评估结果应用绩效评估结果如果不到合理运用，那么绩效管理对员工业绩和能力的提升的激励就会大打折扣。一个有效的绩效管理，无论对组织还是对员工本人，他都是有益的。绩效评价结果不仅可以用于报酬分配的调整，还可用于职位的变动，以及用于人力资源的开发，人力资源的合理配置和员工绩效发展计划。根据评估结果，可以满足员工再培训和发展方面的特定需要，以使最大限度发展其优点，克服其缺点。同时还指出在工作中的优缺点，使员工改进工作有了依据和目标。四、企业实施绩效管理现状绩效管理作为实现企业战略目标的一种手段，在企业实施的时间并不长，各个企业在实施过程中可以说是各有千秋，对其实施环节和实质并没有很好把握，导致绩效管理流于形式。绩效计划的制定没有按战略目标分解而来，员工的参与度极低，横向部门之间、纵向各层次之间以及各级管理者与员工之间缺乏有效的沟通，考核指标不明确，考核结果的应用单一，对考核结果缺乏分析和反馈，考核职责不明确，部门主管缺乏足够重视等等，导致绩效管理难度大、效果差。下面是一个比较典型的大多数企业现行的绩效管理案例。某公司总部为职能部门，下设若干个分公司，为改善和提高部门的工作6绩效，公司人力资源部门在原有人事考核办法的基础上年初制定了部门综合绩效考核办法，借以评价部门的绩效，并作为月末发放绩效工资的依据。该公司的做法是由公司的高层组成绩效考核小组，根据各部门月初拟定的绩效计划进行考核。月末终了，各部门根据计划上报当月工作完成情况，评价小组根据各部门的计划完成情况进行评价，而对于部门人员则由各部门主管自行评定。通常是月度终了，各部门领导给部门员工做一个笼统的排序，大家的工作基本都是一样的，绩效工资的发放也就相差无异了，大家都非常满意。可是，当有的部门的考核档次超过自己部门时，觉得本部门与他部门相比，由于工作职责、客观条件不同，各自的指标也不一样，觉得相互之间无法平衡比较，心里老觉不服。虽然在执行当初曾经发挥一定的作用，公司部门减少，人数减少，员工作风转变，服务意识加强。但接下来几年，考核趋于形式化，考核指标不明确，员工对评价失去了兴趣，相关部门感觉也累，领导已感到很无赖。从上例可以看出，该公司在绩效评价的典型做法，带有一定的普遍性，这种做法在一定程度上，即有管理的成分，又有考核的成份，但不是真正意义上的绩效管理。五、企业实施绩效管理的困难及应对措施作为现代管理者也认识到传统管理模式已严重制约了企业的发展，在企业的稳步发展进程中，必须进行管理创新，制度创新，不断引进新的管理理念和管理模式，其中应用比较普遍的一个就是绩效管理。然而，随着其在企业中的应用，企业高层及管理部门发现围绕绩效管理出现了一些棘手难题。1、传统观念制约了人们的从业思想。在传统管理体制下，企业各级员工被动工作，争取完成，上级管理安排干啥就干啥，尽量不犯错。工作缺乏主动性，观念陈旧，缺乏创新。可是实行新的管理模式，员工不仅要参与，而7且还要主动，不仅要实现目标，而且还要不断进步，可是转变观念，说来容易，做起难。2、绩效指标难以确定。以部门绩效管理而言，不同的部门有不同的指标，有的部门的指标能够量化，而有的部门的指标却无法量化，在确定考核指标过程中，容易达的指标好确定，不易完成的指标一般都不提出来。考核目标内容单一，只与眼前工作任务有关，而忽视了目标的相关性，大多是些日常业务工作，在确定考核指标时，没有找准关键指标。3、缺乏有效的内部沟通。绩效管理非常强调持续不断的沟通，不管在任何环节都要求各级管理者与员工之间的沟通与反馈，以持续不断改进工作。然而在现实中各级各部门都过分强调分工和分权，以完成各自工作任务为重，缺乏跨部门、跨系统之间的交流和协调。4、考核结果不尽人意。通过考核区分优劣，在执行过程中有的部门几乎都为优的状况，而其他部门都为一般，致使在互评过程中出现“互相提高”“你好我好”的情形，这样的考核结果在部门之间、员工之间造成很大的心里不平衡，也降低了考核的信度和效度。其实，上述问题并非特例，它是企业在推行绩效管理过程中经常出现的问题、通病，但这些问题与企业组织结构，业务流程，企业文化以及绩效管理体系本身的科学性等相关，解决起来难度较大，许多企业绩效管理的结果不尽如人意，原因在于此。为了绩效管理的有效性，企业可从以下几点入手解决：1、企业高层领导重视、参与，营造氛围，设计政策，提供资源。只有高层领导的积极参与，绩效管理制度才能够推动下去，绩效管理制度才能够有效，否则流于形式不可避免。2、建立适合企业自身特点的管理制度，明确绩效管理的目的和阶段性目8标，同时规定各级管理者的职责。3、完善绩效管理体系，绩效管理是一个包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估，绩效反馈与应用等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前述几个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务。同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。4、进行岗位分析，明确岗位职责，避免一人多岗或多人一岗的不合理分工局面，明确各岗位的工作目标。5、建立完善的目标管理体系，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。需要注意的是建立起一个规范的目标管理流程，这一流程通常要明确企业的不同管理层级。只有建立起规