第6章绩效考核

PerformanceAppraisal海尔OEC绩效管理模式•OEC：–O—Overall，全方位。–E—Everyone，每个人；Everything，每件事；Everyday，每一天。–C—Control，控制；Clear，清理。•海尔的OEC管理法又称为“日清日高，日事日毕”管理法，它包含着三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环的过程，达到螺旋式上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的绩效水平。•案例2：一则寓言故事的启示指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察，评估和测度的一种正式制度。绩效评估：概念绩效的含义绩效=结果+过程（即行为和素质）任务绩效+周边绩效•主动执行非本职任务；•工作时超常的热情；•工作时帮助他人；•执行组织的规章制度；•维护、支持组织的目标考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励重要性考核的真正目的保证组织目标的实现激励员工进取促进人力资源开发考核的主体上司评估下属评估自我评估顾客评估同事评估专家评估360度评估9360°绩效评估360°绩效评估上司评估同事评估下属评估自我评估客户评估10上司评估优点可与加薪、奖惩等结合有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力下属感到受威胁，心理负担重上司可能缺乏评估的训练和技能常沦为说教——单向沟通可能有偏见，不能保证公平公正性，易挫伤下属积极性11员工对绩效评估的看法•成功的绩效评估•不成功的绩效评估我们双方都做了充分的准备；主管重视我所有的反馈意见，不管是正面的还是负面的……令我感到他真正理解我的工作和付出；主管能结合组织目标评价我的工作；主管往往提出帮助我提高的意见，主管给我提出不同意见的自由；绩效评估提供了真正开放的沟通机会，主管和我交流工作中的经验教训；主管通过评估活动使我对自己的工作有了更明确的认识。主管工作繁忙，没有作好事先准备；主管甚至没有仔细看过我的评估表格，对我平时的工作也没有什么印象，只是慢不经心地写一些空话、套话；主管对我的工作似乎没有明确的期望；主管对我的批评很主观臆断，缺乏事实依据；主管看不上并不愿意和我沟通和交流；主管对他的多数下属的评价都差不多，我看不出这样的评价对我来说有什么意义。9/16/201912同事评估优点全面真实个人交情易使评估结果脱离实际弊端竞争之下也易使评估结果脱离实际参与性时间观念人际交往技巧对小组的贡献计划和协调能力适合评估指标9/16/201913下属评估优点能够帮助上司发展领导管理才能有利于权力制衡往往夸大上司的优点，隐匿不满弊端上司并不真正重视下属的意见下属对上司工作，不可能全盘了解14自我评估优点轻松，不具威胁性能够增加员工的参与意识效果较具建设性，工作绩效较可能改善倾向于把自己的绩效高估弊端自我考核会受到系统化的误差只适用于协助员工自我改善绩效考核内容与标准考核方法考核工具考核周期考核程序考核体系考核内容与考核标准考核内容工作态度（德，勤）工作能力（能）工作绩效（绩）（评价的重点）考核内容与考核标准工作知识力气眼—手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度特征行为结果绝对标准—绝对评价（绝对考核）：人与工作比较相对标准—相对评价（相对考核）：人与人比较不可比因素太多违背考核实质容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。“永远的先进”先进成为特殊阶层相对评价标准的弊端绝对标准与相对标准考核内容与考核标准滞后指标与超前指标滞后——由于我们过去采取的行动，我们现在的绩效如何？超前——由于我们现在采取的行动，我们将来的绩效如何？滞后指标利润/损失或营运资本投资回报率，占用资本回报率雇员人均创造收入顾客投诉数目超前指标新产品开发周期用于关键客户的时间按时送货率考核内容与考核标准新昌电器商场售货员的销售业绩考核突出销售奖，兼顾其它奖过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，影响了员工的积极性，结果导致商场效益下降。新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。（1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档……依次类推。（2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。（3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。（4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行卫生、陈列、帐册综合考核。每个人的业绩摆在明处。员工主动迎客、热情服务。18、29、3、10、4、11、5、12、6、13、仅次于最高的员工、略高于最低的员工7、14、评价等级最高的员工、评价等级最低的员工返回考核方法——1.排序法姓名甲乙丙丁戊胜出次数甲00011乙11114丙10012丁10113戊00000返回考核方法——2.两两比较法考核方法——3.强制分布法等级比例人数优秀5%2良好15%6合格60%24不合格15%6差5%2注：总人数为40人等级分配法范例：返回能力种类权重员工水平%很差一般较好很好责任心201234计划性51234分析能力51234沟通能力101234创造能力301234协调能力101234判断能力51234工作态度151234考核方法——4.量表考核法对员工平时关于对企业绩效有重大或显著影响的行为，予以集中记录并考察。优点：能够把战略目标和所期望的行为结合起来；向员工提供工作指导，以便员工有针对性地改进。•缺点：不适合脑力类工作；关键事件的判断难度大；记录费时；考核方法——5.关键事件法1、建立一个行为性的评定量表，对每一等级运用关键行为进行行为描述。(behaviorallyanchoredratingscale)。2、优点：•工作绩效的计量比较精确。3、缺点：•选择量表中的一种代表行为很困难。•量表的设计较复杂。考核方法——6.行为锚定评分量表法（BARS）BARS：大学讲师（部分）难度：教学内容优秀7向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解。优良6使用适当的例子辅助自己讲解较好5能够生动地传授知识，但是缺乏新意。中等4能够传授知识。合格3缺乏新知识，照本宣科。较差2对传授的知识缺乏理解极差：1知识有很多错误•量表考核法（图尺度评价法）和关键事件法的结合。•对商店售货员的考核，一方面是售货的多少，另一方面是对顾客投诉的处理。如：一顾客购买了一件毛衣，以为是纯毛的，但回到家后发现不是纯毛的，就会来要求退货。一般会遇到三种不同的态度：一种是“你瞎了眼了，自己当时不看好，不给退”就大吵起来了；另一种是“公司规定不能退货，要退要扣钱”勉强给退了货；第三种是热情招待、关心顾客，无条件退货，让顾客感动，顾客一激动马上又买了几件本来不想买的衣服。这样的态度才会吸引更多的顾客，销售量当然会大幅度的提高。对商店售货员的评估1、要求被评估者在评估主体面前，完成类似于实际工作可能遇到的活动。•2、优点：便于员工绩效的反馈。•3、缺点：当工作内容多且复杂时，模拟难度较大；评估结果受被评估员工模拟能力的影响。•4、适用：操作性的工作。考核方法——7.情境模拟法1、优点•有助于理清组织结构中的责、权、利。•充分实现公平、公正。•2、缺点：•管理成本可能比较高。•缺乏必要的“行为指导”。•容易产生忽略组织长远发展目标的现象考核方法——8.目标管理法(MBO)•1、通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行评估。•四种类型：数量、质量、成本和时限。•2、适用：各种企业。•3、案例：深圳东风汽车公司的KPI指标体系考核方法——9.关键业绩指标(KPI)♠平衡积分卡控制的内含：平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。♠平衡记分卡控制的优点：将企业的战略置于核心地位使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来使战略目标在各个经营层面达成一致有助于短期成果和长远发展的协同和统一33考核方法——10.平衡计分卡(BSC)平衡积分卡的控制指标♠财务方面财务方面是其它几个衡量方面的出发点和落脚点♠客户方面在客户方面，核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率♠内部经营过程在内部经营过程方面，应本着满足客户需要来制订衡量指标♠学习和成长在学习和成长方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序34财务“要在财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么?”顾客“要实现我们的远景目标,我们应向顾客们展示什么?”内部经营过程“要满足股东和顾客的需求，我们应擅长什么样的业务流程?”学习和成长“要要实现我们的远景目标,我们要如何保持变革和进步的能力?”远景和战略平衡积分卡控制图平衡积分卡控制的作用♠阐明战略并在企业内部达成共识♠在整个组织中传播战略♠把部门和个人的目标与这一战略相联系♠把战略目标与战术安排衔接起来♠对战略进行定期和有序的总结♠利用反馈的信息改进战略36工作完成情况职务工作期望目标自我评价上司评价指导与改进需要改进的方面如何改进考核评价考核内容考核要求考核要点一次二次三次综合工作数量工作成绩工作质量纪律性协作性工作态度积极性责任心工作成绩与态度考核表考核工具——考核用表的设计综合考核一次二次三次综合具体事实分析考核考核内容考核要素考核要点一次二次三次知识性知识能力技能判断力经验性计划力能力指导力能力开发脱产培训岗位培训自我开发综合意见工作能力考核表考核工具——考核用表的设计部门职务等级工龄姓名难易度自我评价上司评价上司评价的所承担的工作等级完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任事实依据我的目标与想法结果如何教育培训计划上司意见好的方面应改进的方面1.脱产培训知识技能2.在职培训判断力计划力3.自我开发协调力指导力能力开发卡填写时间________年_____月_____日填写者___________考核工具——考核用表的设计考核的原则公开：评价标准明确，考核过程公开依据：实例、数据取代抽象字眼双向与双赢反馈与修正记录：详尽记录考核过程和结果定期化，制度化面向未来考核的周期周/月/季/半年/年决定因素工作性质（管理/技术/生产……）管理层次（高/中/低）考核目的（业绩/发展）……考核程序1.制定考核计划2.把考核目的、意义和做法告诉被考核人3.对考核人进行必要的培训准备1.自我考核2.上级、同事、下属等评定3.反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实施使用主管人员的活动经常同雇员们交换工作意见。参加绩效考核会见的培训。采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-你听”的方法。鼓励雇员为参加考核做好准备。鼓励雇员参与。评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。评价要具体。注意倾听雇员的意见。双方为今后的工作改进目标达成一致协议。经常同雇员们交换工作意见。定期检查工作改进的进程。根据雇员的工作表现及时给予奖励。考核前考核中考核后考核的生命线：双向沟通考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考