第7章 绩效管理

1第七章HumanResourceManagement绩效管理2两熊赛蜜—绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。3•黑熊想:–蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”–它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统–在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；–同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂–但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。4棕熊想：–它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。–它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。–它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布–它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励5绩效大不同•看重过程•采用最贵的考核系统•即时反馈不足•鼓励的是内部竞争•奖励面过窄，并且过于单一•看重结果•采用最合适的考核系统•每天都有业绩看板•鼓励的是团队合作•同时奖励优秀员工，和团队的总业绩6一、绩效管理概述1、绩效（performance）的定义•结果说----绩效是工作的结果。伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。凯恩指出绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。•行为说----从工作行为的角度进行理解。默菲给绩效下的定义是：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”；坎贝尔指出：“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响。”HumanResourceManagement71、绩效的定义所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）HumanResourceManagement82、绩效的特点•多因性•多维性•动态性HumanResourceManagement93、绩效管理•绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所许能力的协议。在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。HumanResourceManagement104、绩效管理的出发点→战略目标与员工发展•联想、华为、阿里巴巴、西南航空、IBM、DHL、通用、北电网络•注重通过绩效沟通反馈来对员工（特别是关键员工）进行辅导→发现员工的优劣势所在→设计出有针对性的员工培训计划和职业生涯计划。•有专人进行定期的员工满意度调查，还有专人跟踪每一个部门，为员工提供发泄怨气的渠道。HumanResourceManagement115、绩效管理的目的绩效评估的目的管理者•为合理的薪酬建立基础•为建立奖金制度提供基础•有助于实现战略目标，使业绩期望明确化•加强管理者对员工的认识和了解•帮助管理者建立良好的团队员工•需要并期望得到业绩反馈•有效提高个人业绩•正确认识自己•绩效差异促进公平竞争•加强自身的学习和修养HumanResourceManagement12绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨指导时间：整个期间绩效考核活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期绩效反馈活动：主管就评估结果与员工讨论时间：结束时绩效管理循环HumanResourceManagement二、绩效管理的过程13(一)绩效计划（Plan）1、绩效管理指标体系的构建（1）绩效指标建立的一致性原则【案例】彼得·德鲁克在GE的绩效管理改革中的失败经历•投资收益率与高管的薪酬挂钩，导致GE重组后的创新目标十年都没能实现。•投资收益率=（收入-成本）/占用资本HumanResourceManagement14（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_____批准者：_____日期：_______（3）（4）（5）部门业绩目标公司年度经营目标公司三年经营目标个人业绩目标考核指标一致性分解HumanResourceManagement15(一)绩效计划（Plan）1、绩效管理指标体系的构建（2）绩效指标建立的方法•关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，KPI）•通过分析企业的价值链，只评价与战略实现关系最密切的关键领域，并层层分解，形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。•建立方法：鱼骨图法HumanResourceManagement16KPI体系的建立流程——以春华旅游公司为例优秀分公司市场领先客户服务利润增长人员和组织管理HumanResourceManagement•Step1KPI维度分析17•Step2KPI要素进一步解析市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户服务客户满意客户资源管理利润增长营收账款费用控制纯利润人员和组织管理人员纪律HumanResourceManagement18•Step3选择KPI市场竞争力当期接待团次当期接待人次当期接待营业收入市场拓展力新客户数量新业务营业收入增长品牌影响力市场宣传的有效性HumanResourceManagement市场领先19•Step4汇总KPIKPIKPI要素KPI市场领先市场竞争当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率品牌影响力市场宣传的有效性客户服务客户满意率客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理HumanResourceManagement20总结：鱼骨图法提取KPIHumanResourceManagement21KPI的特点•KPI来自于对企业战略目标的分解;•KPI是对绩效构成中可控部分的衡量;•KPI是对重点经营活动的衡量，而不是多所有操作过程的反映;•KPI是企业上下认同的。HumanResourceManagement22一、绩效计划（Plan）Specific：具体的Measurable：可衡量的Achievable：可达到的Relevent：相关的3、绩效标准的制定HumanResourceManagementTimebound：有时间限制的23绩效标准举例职位：招聘主任工作要项绩效标准招聘1、收到人力需求后3周内，能够提供合格的人选以满足90%的需求2、控制每名员工的招聘成本，其成本应低于通过职介所寻找的成本3、合格申请人资料应保持新档案以备补缺4、在本工作日内回复关于工作的讯函HumanResourceManagement24职位：区域销售经理工作要项绩效标准执行考评1、依照销售经理所核准的程序考核部属2、在3个月内使新员工充分了解所从事岗位的工作职责与标准辅导1、追踪绩效改进计划是否付诸实施2、选择任务交付部属以助其培养更多的责任有关产品的观念1、部属了解与其工作有关的产品、程序、计划和政策2、地区销售经理知道如何将有关知识实际运用一般性1、让下属员工清楚地知道他们的工作2、员工有开展工作的技术3、员工能在现有工作上一致追求改进HumanResourceManagement25平衡计分卡创建人指标构成核心构想财务衡量指标业务衡量指标顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿内部流程创新与学习HumanResourceManagement26•目标•衡量指标财务层面客户层面内部层面创新与学习平衡计分卡四维度HumanResourceManagement•目标•衡量指标•目标•衡量指标•目标•衡量指标27平衡计分卡的四个维度并不是罗列，学习维度，流程维度、客户维度、财务维度所组成的平衡计分卡既包含结果指标，也包含促成这些结果的先导性指标，并且这些指标之间存在因果关系。——罗伯特·卡普兰HumanResourceManagement28平衡计分卡的“平衡”作用•外部衡量和内部衡量之间的平衡•所要求成果和这些成果的执行动因之间的平衡•强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡•短期目标和长期目标之间的平衡HumanResourceManagement29平衡计分卡的优缺点以公司竞争战略为出发点全面动态地评估有效防止次优化行为提出具体的改进目标对信息系统的灵敏性要求高对企业管理基础的要求较高优点缺点HumanResourceManagement30平衡计分卡的实例罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡愿景作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。战略•提供需要的服务•顾客满意•持续改进•员工素质提高•股东预期实现•资本报酬率•现金流•项目盈利性•业绩可靠性财务层面客户层面内部层面学习成长•金钱的价值•竞争性价格•无争吵的关系•表现优异的专业人员•塑造顾客需要•中标率•品质服务•安全/损失控制•良好的项目管理•持续改进•产品和服务创新•得到授权的员工罗克沃特的战略目标HumanResourceManagement31（三）绩效考核•绩效考评的方法•绩效面谈•常见问题和对策HumanResourceManagement32绩效管理与绩效考核的区别HumanResourceManagement绩效管理绩效考核一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺管理过程中的局部环节侧重与判断和评估只出现在特定的时期事后的评价33绩效考评的方法排序法Ranking简单排序法交替排序法配对比较法Pair-Comparison强制分布法ForceDistribution量表评价法Scale关键事件法目标管理法MBO行为锚定级评价法BARSHumanResourceManagement34排序法用于人数不多，工种较单一的员工先列出评估因素在每一评估项下，列入最优与最差、次优与次差直至排完。HumanResourceManagement35Ranking谁整体表现最好？NO1除了NO1外，谁的整体表现最好？NO2……NO49NO50HumanResourceManagement36AlternativeRanking谁整体表现最好？NO1NO50谁整体表现最差？NO2除了NO1外，谁的整体表现最好？NO49除了NO50外，谁的整体表现最差？HumanResourceManagement37配对比较法*将每一评估因素项下的每一位评估者与他人一一对比，好于记为“+”，不好记为“-”。*用于人数不多的场合HumanResourceManagement38PairedComparison+ABCABCTOTAL--+-+102HumanResourceManagement39强制分类法强制分类法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类优点：等级清晰、操作简便；刺激性强；强制区分不足：团队合力问题；分数的公正性问题HumanResourceManagement40ForceDistribution5%5%20%20%50%HumanResourceManagement41关键事件法优点•对关键事件的行为观察客观、准确•能够为更深层的能力判断提供客观的依据•对未来行为具有一种预测的效果缺点•耗时耗力•对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解•容易引起员工与管理者之间的摩擦观察极为成功极为失败事件判定HumanResourceManagement42例：一个为客户提供上门维修服务的家电维修工的关键行为•积极行为：一个顾客来电，说他的冰箱不制冷，而且每隔几分钟就会发出噪音。维修工在出发前就诊断出故障的