第九章绩效管理1121选修

人力资源管理第九章第九章绩效管理人力资源管理第九章导入案例：末位淘汰缘何失效(1/6)我是一家企业的人力资源经理，我们企业自2002年以来一直实行末位淘汰制度，年终对员工进行360度综合考核，按照8%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，结果意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了，所以，2003年公司的末位淘汰制度就不了了之，难道末位淘汰制度不适合我们公司吗？人力资源管理第九章导入案例：末位淘汰缘何失效(2/6)目前，很多企业或者组织在制定和实施末位淘汰制度，但是企业在采取末位淘汰制度时，有很多问题需要引起注意，比如，淘汰的标准如何制定？淘汰的比例如何确认？是否有相应的企业文化基础？也就是说实施末位淘汰制度有很多前提，如果这些前提条件不具备，则有可能适得其反，该淘汰没有淘汰掉，不该淘汰的却被淘汰出企业。¶问题人力资源管理第九章导入案例：末位淘汰缘何失效(3/6)如果问任何一个管理者：企业采取末位淘汰制度到底要淘汰谁呢？我敢保证大多数管理者都会给出这样一个答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再继续追问：公司对员工的要求标准到底是什么呢？很多管理者则不一定能够回答出来。如果管理者不能够对员工的工作提出标准和要求，末位淘汰制度则必然失败，即使勉强执行下去，也会出现案例中所发生的情境：该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了组织。所以，企业实施末位淘汰制度的基础是建立有效的绩效管理体系，建立绩效管理体系的核心目的是正确地界定员工的业绩标准，从而能够不断筛选出那些一直达不到公司业绩标准要求的员工。但是中国的很多企业在实施末位淘汰时，由于没有建立起绩效管理体系，制定的淘汰标准不准确，末位淘汰就很容易流于形式。¶末位淘汰制度的基础人力资源管理第九章导入案例：末位淘汰缘何失效(4/6)目前，我国许多企业接受并采用了国外流行的360°绩效考核的实践，在这种360°绩效评价系统中，一个员工的行为或技能不仅要受到下属人员，而且还要受到其同事、顾客、上级、下级以及本人的评价。不过，国外的企业往往是将360°绩效考核用于员工培训与技能开发，而一般不是直接与淘汰和薪酬挂钩，因此，这种概念的准确说法是360°绩效反馈，而不是360°绩效考核。360°绩效反馈系统的好处是它从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，同时还可以使员工将自我评价与他人对自己的评价进行比较，帮助员工进行自我能力的评估。而我国的很多企业目前都将360°绩效靠直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。¶360°绩效考核不宜作为末位淘汰的主要依据人力资源管理第九章导入案例：末位淘汰缘何失效(5/6)淘汰的比例如何确定也是个重要的问题，比如有的企业采取10％的淘汰率，但有的部门可能只有不到十个人，你如何淘汰？于是，有的企业就把相关部门进行合并，比如，把办公室、人力资源部、财务部等支持部门合在一起，勉强凑够了20人，终于有两个可以淘汰的名额了，但要如何淘汰呢？你会发现这是一个很棘手的问题，因为每个部门的工作性质都是不一样的，衡量的标准也不可能一样。同时，把不同性质的部门强行合并在一起进行末位淘汰的做法却还会带来另外一个后果，这就是促使部门主管在给下属打分时产生趋高误差。反正是要和其他部门进行比较，谁愿意让自己手下人吃亏呢？于是，每个员工的分数都高了起来，曾经有一个500多人的企业在进行年度考核时，竟然有将近400多人的得分达到了95分，你还能淘汰谁呢？所以，绩效管理制度就陷入瘫痪状态。¶淘汰的比例要灵活人力资源管理第九章导入案例：末位淘汰缘何失效(6/6)很多企业在实施末位淘汰时用同一个标准来衡量所有人，比如有的企业在年终时采取德、能、勤、绩、廉的标准对员工进行360°考核，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。这显然会产生不公平，因为这种评价方法是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。在企业内部，由于员工职位不同，导致的任职资格不一样，所承担的任务不同，衡量的标准很难统一。比如，企业可以对人力资源部的劳动纠纷处理专员要求具有良好的沟通能力，因为他要经常处理职工和企业之间的矛盾，但是对于财务部的出纳，则要求他必须细致和严谨，因为资金安全是最重要。如果简单地用统一的标准去衡量所有的人，则末位淘汰就有可能把优秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是称职的员工。所以，末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性，一致性就是要根据员工所承担的职责和任务，提出相应的考核标准，这种标准应该个性化的，和每个人的职责和角色相一致的。¶末位淘汰的关键在于绩效衡量标准人力资源管理第九章本讲内容一、绩效管理的几个核心概念二、绩效管理系统构成三、绩效管理的应用及面临问题四、案例分析人力资源管理第九章1、绩效(1/10)一个销售人员的绩效内涵：工作结果：销售额（新产品、新市场）、销售毛利、销售回款、市场份额、开发新客户的数量、销售费用；工作行为：积极反馈客户信息、积极进行客户需求分析、对客户的需求引导、积极协助本部门的其他员工、能够积极完成上级所交办的临时任务、积极参加公司所举办的各种营销活动；员工内在品质和能力：沟通能力、营销能力、性格外向、感染力。人力资源管理第九章1、绩效(2/10)一个研发项目经理的绩效内涵：工作结果：产品研发的质量（各项技术参数）、项目的进度、消耗的成本；对人才的培养、重大技术创新、员工的满意度和员工离职倾向或离职率；工作行为：给下属提供建议和技术指导、合理分工、积极协助其他部门的工作（比如销售和生产）、了解产品在生产和销售过程中存在的设计问题、对本专业技术领域的学习；员工内在品质和能力：乐观、有责任心、敬业、专业技能、计划能力、领导能力和沟通能力。人力资源管理第九章绩效不但包括工作结果，还包括工作的行为以及员工的相关特质，所以说，绩效是多维的。1、绩效(3/10)人力资源管理第九章绩效的多维性对于我们最大的启示就是要根据以下几个要素来选择不同的绩效维度、确定不同绩效维度的权重和不同绩效维度与最终结果（薪酬、培训、晋升）的联系方式和程度。这些因素主要有：（1）企业所处的行业环境；（2）企业的战略目标（3）岗位的工作特点（4）主管上级的领导风格1、绩效(4/10)人力资源管理第九章某电视台2005年上半年超额完成目标的销售收入，并且比去年同期增长了17.5％，面对这一业绩不同的员工有着不同的理解：1、广告部经理说，这一业绩是我们广告部员工的辛勤努力的结果，同时也充分体现了我们广告部员工的专业素质和营销能力；2、主管广告的副台长表达了另外一种观点：“看起来，我年初制定的激励措施的效果显现了出来了！确实是应该向管理要业绩！”。3、节目制作部门的员工认为，那还不是我们的节目做的好，老百姓喜欢看，要不谁买你的广告时段？4、电视剧采购部的经理认为，挣钱的广告都是插播在电视剧里面，如果不是我买的电视剧收视率高，广告能卖好价钱吗？5、还有一些部门说，是广告部上半年运气好，也有的说是目前传媒行业本发展就快！1、绩效(5/10)人力资源管理第九章岗位技能工作态度性格特征员工行为组织文化工作结果环境因素时间延迟员工绩效形成的过程领导风格制度外力1、绩效(6/10)人力资源管理第九章当企业对员工的绩效进行分析的时候，一定要注意从产生绩效的多个原因进行分析，要尽量明确各个因素对绩效结果所起到的影响程度，避免发生错误的奖惩所导致的员工不满。1、绩效(7/10)人力资源管理第九章1、绩效(8/10)营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”请大家共同思考：这究竟是谁的责任？¶请听一次另一个企业的季度会议人力资源管理第九章1、绩效(9/10)“士别三日，当刮目相看”员工绩效随着员工能力、员工态度、工作岗位、工作环境的变化而变化绩效管理系统的员工绩效信息是持续更新的，发展的，具有动态性¶绩效具有“动态性”特征人力资源管理第九章1、绩效(10/10)工作类别高绩效与平均绩效的差异（%）蓝领工人15办事员17工匠25事务性管理人员28专业技术人员46非保险类推销人员42保险推销人员97¶绩效具有“动态性”特征人力资源管理第九章2、绩效管理(1/2)绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。人力资源管理第九章2、绩效管理(2/2)绩效指导绩效奖励绩效计划绩效考评绩效反馈人力资源管理第九章3、绩效考评绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察，测定和评价的过程。绩效考评就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。人力资源管理第九章4、绩效考评和绩效管理的区别绩效管理是一个完整的过程，绩效考核是绩效管理中的一部分；绩效管理中管理者是指导者和帮助者；绩效考评中管理者是监督评价者；绩效管理侧重于沟通与绩效提升；绩效考评侧重于评价和判断。绩效管理伴随管理全过程，绩效考评只在特定的时间进行（如月度考评、季度考评、年度考评；晋升时考评）。人力资源管理第九章5、绩效考评类型(1/2)上级考评——对于下级是否完成工作任务，是否达到预定的绩效目标等较为清楚。约占60—70%；同级考评——对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，约占10%；下级考评——对上级工作作风、行为方式等较为了解，约占10%；自我考评——约占10%；外人考评——所在部门或小组以外的人员。人力资源管理第九章5、绩效考评类型(2/2)同级考评和其他部门的考评侧重于对于个人的工作协作程度、工作质量的考评，经过考评有利于促进个人和部门的关系绩效，一般采取匿名考评；上级考评侧重于任务完成度，工作态度方面；下级考评侧重于对于领导方式和领导能力，一般采取匿名考评。人力资源管理第九章6、绩效考评指标特质性指标——侧重点是员工的个人特质；行为性指标——侧重点是员工的工作方式和工作行为；结果性指标——员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品。业绩是显在绩效，能力和行为是潜在绩效人力资源管理第九章7、绩效考评评价标准类型(1/3)特质导向的绩效评价涵义：什么样的人？侧重：员工个性、能力以及特征适合：管理者评价问题：个人品质与实际工作结果是否具有相关性？人力资源管理第九章7、绩效考评评价标准类型(2/3)行为导向的绩效评价涵义：工作是如何完成的？侧重：行为或过程适合：绩效难以量化评价或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工；行为对最终绩效影响大典型：商店售货员，酒店服务员问题：不同的行为