第二讲全面绩效管理

第二讲全面绩效管理人力资源管理课程绩效（Performance)---也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。----是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。-----我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。绩效的概念绩效分类与考核对象绩效分类：部门绩效个人绩效考核所适用的对象：公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员绩效管理定义什么是绩效管理？是指为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。它是由绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈面谈四方面组成的一个封闭的体系。绩效管理系统流程图绩效计划绩效反馈与面谈绩效评估绩效实施保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。绩效管理目的绩效管理执行原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。绩效管理和绩效评估的主要区别绩效管理绩效评估1、一个完整的管理过程2、侧重于信息沟通与绩效提高3、伴随管理活动的全过程4、事先的沟通与承诺1、管理过程中的局部环节和手段2、侧重于判断和评估3、只出现在特定的时期4、事后的评价绩效管理的关键因素关注与目标相关的工作职责及贡献和产出。任何工作目标以外的员工表现将不作为绩效评估的依据。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程。绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动。10明确绩效管理的参与者绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员1、考评者：其组成取决于被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。2、被考评者本人3、被考评者的同事4、被考评者的下级5、企业外部人员11绩效考评方法的选择1、绩效考评的类型：--效果主导型--行为主导型--品质主导型2、影响考评方法的因素--管理成本--工作实用性--工作适用性3、设计考评方法时依据的原则：1)、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2)、考评者有机会有时间观察下属的需要考评行为时，采用行为导向的考评方法3)、上述两种情况都存在，应采用两类或者其中的某类考评方法4)、上述两种方法都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。绩效考评的类型效果主导型侧重点是考评员工完成了哪些任务或者生产出了哪些产品（包括工作内容和工作质量两个方面内容）重结果忽视过程适合:对具体生产操作的员工，但对事务性工作人员的考评不太适合。具滞后性、短期性、表现性特点绩效考评的类型行为主导型侧重点是考评员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率高的岗位尤其重要。考查工作方式和工作行为重过程适合:于对管理性、事务性工作进行考评。操作性较强绩效考评的类型品质主导型量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人品质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等考潜质为主：心理品质、能力素质、信念、价值观、动机、诚信度、领导力、沟通、协调、创新等适合:对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。难度大、操作性、信度、效度较差不同类型组织绩效考评指标体系组织性质指标体系生产性组织一般以最终工作成果如生产数量、生产质量等为主要考评指标管理性组织和服务性组织一般以其整体素质、工作效率、工作方式、组织气氛、出勤率等为主要考评指标技术开发性组织一般同时兼顾最终工作成果如新技术开发数量、等级和工作过程如整体素质、工作方式、组织气氛、等为主要考评指标绩效管理的第一环节：绩效计划什么是绩效计划绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的内容本岗位在本次绩效周期内的工作要项衡量工作要项的关键业绩指标关键业绩指标的权重工作结果的预期目标工作结果的测量方法关键业绩指标的计算公式绩效计划的内容(续)关键业绩指标的计分方法关键业绩指标统计的计分来源关键业绩指标的考评周期在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式绩效计划制订过程1.对比公司和部门战略目标确定本单位每个领域要达到的工作成果。2.保证要达到的领域成果对公司或部门目标有直接的贡献。3.确定每个领域成果的权重或优先级。4.确定测量领域成果的方法，尽量具体。5.确定评估的标准。6.编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标准）绩效计划的三个载体：关键绩效指标（KPI）用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接衡量方式。关键工作任务由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅导性，难以量化的关键工作任务进行考核。能力发展计划主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。载体一：关键绩效指标ＫＰＩ明确KPI的导向（理清以下问题）我们企业的战略是什么？我们企业成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？扩张与控制收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展考核产出还是考核过程定量考核与定性评价愿景公司战略（挑战）关键成功要素KSF工作目标公司级KPI部门级KPI员工级KPI头脑风暴法确定KPI的步骤KPI指标是考核的基础考核表是对KPI指标的进一步说明并且是考核的必备工具考核表应该包含基本情况：考核对象，谁来考核，考核时间等指标说明：指标名称、权重、考核标准（计算方法）等考核情况：各个指标的得分、合计得分信息来源：所需要的一些信息、数字从何处获取KPI考核表的设计制订（KPI）注意事项A、该指标是否可理解？是否可用通用业务语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？B、该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？C、该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？该指标是否可信？D、是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？制订（KPI）注意事项(续)E、该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？F、该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？获取成本的标准是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？G、该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？H、该指标是否与整体绩效指标一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？载体二：关键工作任务（工作目标）定义：使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。共同商定目标。（参与）目标分解。(目标体系)自我控制。(授权管理和自我评价)工作目标分解与设定远景和战略利益相关者利益相关者公司目标业务单元目标部门经理目标个人目标目标的基本原则－SMART原则具体的（Specific)：具体的绩效或成果可衡量的(Measurable)：质量／数量／时间的及时性／费用互相认可的（Agreed-upon)：上级和下属均认可实际可行的(Realistic)：具有挑战性然而实际可行与企业经营目标紧密相关（Tie-to-business)：与企业的成功紧密相关目标设定的依据公司战略规划顾客意见—越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手载体三:能力发展计划通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与关键工作任务的设置，确定所需发展的个人能力，并制定出行动计划：如何发展（如：培训／轮岗／参与相关项目）、何时发展、如何评估（如：合格证书／专业资格证书／轮岗工作表现评估结果／项目表现评估结果），通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。标准的制定1、基于个人特点的标准侧重于员工的个人特点，如：忠诚度，独立性，沟通能力，领导才能－是什么样的人，而不是他做了什么。可能不是合理有效的标准，因为：A、标准必须同工作本身联系起来；B、个人的特性非常难以定义。（Q：如何定义独立性？）2、基于行为的标准侧重于工作是如何完成的。当工作岗位要求很多的人际交往时，这类标准就十分重要。当基于行为的标准与绩效反馈结合起来时这类标准就十分有用。可能不是合理有效的标准。3、基于结果的标准这类标准侧重于工作的结果，而不是工作是如何完成的。当公司并不在意工作是如何完成时，这些是很好的标准。但并不是每项工作都适合这类标准，有人据此批评这类标准不尊重工作职位本身。绩效管理的第二环节：绩效实施在实施阶段应当注意以下三个问题。1．收集信息与资料积累有些企业为了保证绩效考评信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体的要求：（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，即是第一手资料，还是由其他人观察的结果，即间接的第二手资料。（2）详细记录事件发生的时间地点以及参与者。（3）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明。（4）汇集并整理原始记录。（5）做好原始记录的保密工作。2．绩效沟通与管理（1）以目标为中心在绩效考核初期，上级主管必须和被考评者进行必要的沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确地理解和接受，并能全心投入，积极工作。（2）以计划为前提主管应根据组织现有的资源和条件，听取员工的意见，分析轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。（3）以监督为保证（4）指导贯穿始终3．绩效辅导首先，与员工建立一对一的密切联系，帮助他们制定具有挑战性的目标和任务，给他们提供反馈，并在他们需要时提供支持；其次，营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛围，使员工能够从过去的经验和教训中学习。包括让员工反思他们的经历并从中获得经验，从别人身上学习，不断进行自我挑战并寻找学习新知识的机会；再次，积极为员工提供学习机会，把他们与能够帮助他们获得发展的人联系在一起。为他们提供新的挑战性工作，提供接触某些人或情景的机遇，进而为其目标实现和能力提升提供帮助和机会。指导者主导型学习者主导型教学型指导者学习型指导者命令和劝说演示和帮助拓