第六讲绩效管理1

绩效管理权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。---孟子水道曲折操舟者迷立岸者清关于绩效考核的五个思考1、提起考核，你是什么心情？兴奋、欣喜、忧虑、紧张、反感？2、绩效考核可以解决企业什么问题？3、企业因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？4、绩效考核是谁的责任？怎么分工？5、绩效考核起源于企业还是政府部门？思考1、Thesales销售人员一般员工救命，救命Finance财务人员HR人力资源人员TheBOSS!!!!老板Theunhappyworker不开心的员工老板:人力资源部怎么搞的!中层经理:人力资源部怎么搞的HR人力资源部冤枉啊！思考2：绩效考核可以解决企业的什么问题？有人没事干，有事没人干有人不能干有人能干也不干有人能干愿干却不让他干工作分析培训与招聘激励与考核管理方式团体规范从众压力思考3：您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多黑熊想:1.蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想:1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励请您来“对号入座”黑熊12345棕熊12345绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”（组织者、顾问和参谋、教练和指导员）它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者，中层经理是执行者思考4：绩效考核是谁的责任？怎么分工？啤酒是怎么偷到手的?职责分清资源共享团队合作达到共赢高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径员工怎样出绩效？“路线确定以后，干部是决定因素。”--毛泽东思考5：绩效考核是起源于企业还是政府部门？绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。第一节绩效管理概述一、绩效定义从工作的结果角度出发理解绩效伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金最密切”。凯恩认为绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。该观点认为绩效是工作所达到的结果。从工作行为的角度理解“绩效”默菲认为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单位的目标有关的一组行为”。坎贝尔认为“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。该观点认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响。员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果会在工作上错误要求员工。绩效：是一种结果和行为，同时也体现着员工的素质和其未来的发展方向。“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果为主，过程为辅视频：西游记唐僧师徒历经九九八十一难，到达西天后，唐僧、孙悟空、猪八戒相继被如来封为佛，只有沙僧什么也没封。沙僧心中不服，就问如来：“他们都成佛了，为什么我什么都没有？如来说，我记得你一路上只说了五句话：第一句：大师兄~！师傅被妖怪抓走了！第二局：二师兄~！师傅被妖怪抓走了！第三句：大师兄~！二师兄被妖怪抓走了！第四句：大师兄~！师傅和二师兄都被妖怪抓走了！第五句：师傅放心吧，大师兄会来救我们的。你就不能再说点别的吗？考核方法优点缺点注重结果•具有鼓舞性和奖励性•在未形成结果之前难以发现不正当的行为•当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效•无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助•容易导致短期效益注重行为/过程•能获得个人有效信息•有助于进行指导和帮助•管理难度增大•成功的创新者难以容身•过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效考核结果和行为的比较二、绩效的特点绩效具有以下三个特点多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效和影响绩效的因素之间的关系公式：P=f（K，A，M，E）P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励，E指环境。多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。三、绩效考核1、定义绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。2、作用在员工个人发展方面：（1）绩效考评结果可以作为员工自身发展规划的依据。（2）对员工具有激励作用。在组织管理方面：（1）绩效考评是改进组织工作的一项重要措施。（2）为组织用人提供依据。（3）为组织进行岗位调配和人员升降提供必要的依据。（4）为有针对性地制定员工培训计划和评价培训效果提供必要的条件和依据。（5）绩效考评结果是实施员工奖惩的重要依据。（6）绩效考评是确定薪酬的依据。（7）绩效考评在组织及其管理者与员工之间搭起了沟通的桥梁，有利于组织内部关系的改良。四、绩效管理绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效目标：指考核者向被考核者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。管理者是否能明白无误地把绩效目标传达给员工，对于有效的的绩效管理起着十分重要的作用。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分：绩效项目即指绩效的维度（从哪些方面对员工的绩效进行考核），包括工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标指对绩效项目的分解和细化。如工作能力的考核从以下几个指标下手：分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力等；工作业绩的大小从数量、质量、时间和成本四个方面进行考虑。总之，具体指标应根据职位来确定。绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么程度。绩效目标的两个要求：要求一：目标要清晰要求二：防止目标置换黑人的愿望有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。“轰”！绩效目标是有效绩效考核的基础，但是管理者在把绩效目标传达给下属的时候，往往像黑人一样，虽然自以为已经将目标表述清楚，但由于缺乏具体的事实与数字，使另一方产生了误解。为此，管理者所描述的绩效目标应包括清晰的绩效内容和绩效标准。国际著名的目标实验耶鲁大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现：27%的人没有目标60％目标模糊10％有清晰但较短期的目标3％有清晰且长期的目标25年后调查发现：27%的人没有目标60％目标模糊10％有清晰但较短期的目标3％有清晰且长期的目标目标实验社会的最底层，抱怨整个世界社会的中下层面安稳地生活与工作成为各行业的专业人士成为社会各界的顶尖人士40课堂练习:1.写出你的三个目标2.与你的同桌分享你的目标伟大的目标塑造伟大的灵魂，伟大的目标产生伟大的动力，伟大的目标造就伟大的企业！要求二：防止目标置换有三只狼追一只土拨鼠，土拨鼠疯狂地奔跑着，就在三只狼快要追到土拨鼠的时候，正好前面有一个树洞，土拨鼠“哧溜”钻了进去。这只树只有这一个洞，三只狼便守在洞外，等着土拨鼠出来。可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子爬上了树，不小心脚一滑，从树上掉了下来，砸晕了三只狼。最后，兔子获救了。对这个故事你有什么问题？美国管理学家约翰·卡那提出“目标置换效应”。定义：把在达成目标的过程中,对于工作如何完成的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序的问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求。换言之，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。如何防止绩效目标置换1、科学设置绩效考核指标、绩效目标、评分标准指标设置在基于职位要求、组织要求的同时还要充分考虑到资源条件，明确传达组织关注的目标和方向，确保目标制定的意义。评分标准根据实际情况选用不同的方法，不要一味追求量化扭曲某些绩效衡量标准。量化是工具，是管理手段，而不是目的。2、对绩效实现的过程进行定期监控在绩效目标达成过程中管理者不可袖手旁观，随时关注达成的进度及相关因素的表现，及时跟进或纠正偏差。3、强化绩效沟通考核表是绩效管理的载体之一，却不能替代直接沟通过程中对真正绩效目标的传达。管理者要在沟通中向下属说明指标设置的用意及过程中的要求。沟通有效避免或化解绩效置换。绩效沟通：指考核者与被考核者就绩效考评反映出来的问题，以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力寻求应对之策，服务于后一阶