第六讲绩效管理2

六、绩效考核中的误差在绩效考核的过程中，由于考核者的主观思维意识，常常会使绩效考核的结果出现一些误差。一般而言，绩效考核的误差有如下几种：1、光环效应误差（晕轮效应）当某一个人有一个显著优点时，人们会误以为他在其他方面也同样优秀，这就是光环效应。（思维定势）一位公安局长在路边同一位老人谈话，这时跑过来一个小孩，急促的对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了！”老人问：“这孩子是你什么人？”公安局长说：“是我儿子。”请问：这两个吵架的人和公安局长是什么关系？2、趋中误差考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。3、近期误差由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。4、个人偏见误差考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。5、压力误差当考评者知道本次考评的结果会与被考评者的薪酬或职务变更直接相关时，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人便可能会做出偏高的考评。6、完美主义误差考评者可能是一位完美主义者，他往往会放大被考评人的缺点，从而对被考评人较低的评价，造成完美主义误差。7、自我比较误差考评者不自觉地将被考评者与自己进行比较，以自己作为衡量被考评者的标准。8、盲点误差考评者由于自己有某种缺点，而无法看出被考评者也有同样的缺点，造成盲点误差。你知道吗？由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！绩效考核的现状一项对全美3500家公司的调查表明，有高达30～50%的员工认为企业绩效评价体系不完善甚至无效。中国IT企业实施绩效管理的3种情况第二节绩效考核的四种模式一、混沌管理阶段考核特点：1、没有任何考核指标2、员工没有任何系统的培训3、管理者事后宣布考核要求，考核基本属于主观的性质。公式：你干，我考核二、科学管理阶段特点：1、管理者设定严格的考核标准2、对员工进行严格的考核3、采用各种方法进行淘汰4、主要是以威吓为主的考核模式公式：我定指标，你干，我考核末尾淘汰法三、恩威并重阶段特点：1、管理者制定指标2、对管理者进行严格的考核3、注重奖励和惩罚并重的模式（多个奖励）4、被管理者可申诉考核的结果5、科学管理模式的改良，胡萝卜加大棒公式：我定指标，你干，我考核并奖励四、企业教练阶段（coachingmodel）特点：1、管理者与被管理者共同制定指标。2、管理者对被管理者进行指导3、对员工表现实行时时监控和纠正4、从结果管理转向过程管理关键点：考核指标共同制定公式：你我共同制定指标，你干，我指导第三节绩效考核的过程设计绩效考核的五个阶段一、准备阶段（主要是定位）企业性质是什么，企业的发展阶段，考核的目的，采用什么样的指标二、绩效计划阶段管理者与被管理者共同讨论以下问题：1、需要的成果是什么？2、考核中的哪些行为特征可以接受3、对被考核者是否有行为改善计划三、绩效实施阶段达成阶段、设定目标，分段实施四、绩效评估阶段1、确定被评估的人（不一定所有人都考核）2、确定考核的人3、用什么考核方法4、确定评估结果和对应措施五、绩效反馈阶段考核结果好：考核结果差：案例：三个和尚没水喝问题：1、三个和尚为什么没水喝？（管理学角度）2、怎么解决三个和尚喝水的问题？（绩效考核角度）1、参考答案（1）领导不善管理，没有制定一定的挑水规章制度，责任不明，分工不清。（2）没有建立激励机制。（3）领导不会用人（4）没有团队精神、竞争机制2、参考（1）寻找根源，激发合力；（2）合理用人，各尽其能；（3）明确职责，按制奖惩；（4）定编定岗，引进竞争机制具体办法（1）小和尚负责制定每个月的挑水轮班计划（2）二和尚负责统计每人每个月的挑水数量（3）大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑多给，少挑少给，不挑不给。（4）制定一定数量标准，超过一定标准，可以加一道大菜，少于一定标准，只给予白饭。数量过少（设定标准），可以予以清除庙门。（淘汰）第三节绩效考评的方法与应用一、行为导向型主观考评方法二、行为导向型客观考评方法三、结果导向型评价方法一、行为导向型主观考评方法行为导向型主观评价的主要方法:排序法（一）直接排序法（二）交替排序法配对比较法强制分布法直接排序法直接排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误差。缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到自己优缺点的反馈交替排序法交替排序法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。配对比较法配对比较法又叫两两比较法。基本顺序是：1、根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。配对比较法示例对比人姓名ABCDE“+”的个数A－－++2B++++4C+－++3D－－－－0E－－－+1强制分布法强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。二、行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。主要方法包括：关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法关键事件法（找到每一个岗位的关键行为）关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈”。本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改进和提高绩效的。缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行比较。关键事件举例1、前台人员冷若冰霜2、人力资源专员迟到3、秘书未完成交代事件就下班4、生产人员违规操作5、财务人员提供数据不准确6、外出工作人员手机关机7、经理级人员不敬业、玩忽职守注：关键事件，每个人不要超过6件。行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。行为锚定评价法举例巡逻警官的绩效考核—巡逻前的准备7.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前，抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。5.提前开始工作，带齐工作所需要的所有装备，穿戴整齐。3.在点名时还没穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。1.在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。6.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前上一班巡逻人员的活动情况。4.按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。2.点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间，车上或者回去取齐必要的工作装备。行为锚定等级评价法工作步骤1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述2）建立绩效管理评价的等级，一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列5）建立行为锚定法的考评体系。缺点：设计复杂，实施费用高，费事费力。优点：对员工的绩效考评更加准确。行为观察法行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。行为观察量表实例加权选择量表法加权选择量表法的具体设计方法：1）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述2）对每一个行为项目进行多等级（9—13级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项3）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。三、结果导向型评价方法结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动结果。常用的方法有：目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法目标管理法目标管理法（MBO）是一个管理过程，通过使主管和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一个行动计划中。易于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一的目标，难以横向比较。目标管理法的基本步骤：1）战略目标设定2）组织规划目标3）实施控制实施目标管理的关键是目标制定，一般来讲，目标管理中的目标制定应符合SMART原则，即S(specific)M(measurable)A(accepted)R(relevant)T(timebound)绩效标准法绩效标准法与目标管理法基本接近,采用更直接的工作绩效衡量指标,比目标管理法具有更多的考评标准。通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。直接指标法直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作成绩记录法成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，