第六讲绩效评价

1人力资源管理2第六讲绩效评价（重点）3第一节绩效评价概述4一、绩效及其影响因素1、绩效（performance）的定义：——广义上：组织绩效和个人绩效工业与组织心理学家——单维度的概念：简单地将绩效等同于任务绩效伯曼与莫特维多——二维模型：任务绩效与关系绩效还有些人提出——多维模型：5关于绩效一词的英汉解释一览表英文解释中文解释1somethingaccomplished:deed,feat已完成的事：成就、成绩2theabilitytoperform:efficiency完成的能力：效率3Athemannerinwhichamechanismperforms3Bthewayinwhichsomeoneorsomethingfunctions3Cthemannerofreactingtostimuli3Dbehaviorinwhichanorganismengagesinresponsetoataskoractivitywhichleadtoresults,especiallytoaresultwhichmodifiestheenvironmentinsomeway机制起作用的方式某人或某事起作用的方式对刺激的反应方式集体组织对能以某种方式改变环境的人物或活动进行反应时的行为4Atheactofperforming,orthestateofbeingperformed4Bthefulfillmentofaclaim,promiseorrequest:implementation4Ctheexecutionofanaction4Dactivity进行或实行某事的行为或过程要求或请求的满足和履行行动的完成过程活动5linguisticbehavior,contrastedwithcompetence语言表现度，与胜任度的对比6Atheactionofrepresentingacharacterinaplay6Bapublicpresentationorexhibition6Ctheactorstyleofperformingaworkorrolebeforeanaudience在戏剧中扮演角色的表演公开的演出或展出在公众面前完成某项任务或扮演某个角色的行为或风格6绩效：指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果。在理解绩效时应注意以下三点：绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。研究绩效问题必须考虑时间因素。绩效反映在行为、方式和结果三个方面72、绩效的性质多因性动态性多维性83、影响绩效的主要因素技能激励机会环境绩效绩效=F（S,M,E,O）=F（技能、激励、环境、机会）9二、绩效评价的系统要素绩效评价一般包括两个层次：任何评价活动都包括以下四个环节：对于组织绩效的评价对于员工绩效的评价确立评价的目的，选择评价对象；建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法；收集相关信息；形成价值判断。10绩效评价系统的六个基本要素：评价目标评价对象评价主体评价指标评价标准评价方法11第二节组织绩效评价12一、绩效评价指标演变的历史20世纪60年代末才真正产生了对企业的经营绩效进行系统评价的思想。70年代，绩效评价指标受到当时管理学界流行的权变理论影响，人们普遍关注各种纯财务指标。80年代形成了以财务指标为主的较为规范的绩效评价指标体系。90年代，非财务指标受到了更多的关注。13二、组织绩效评价系统的构成及设计要求设计组织绩效评价系统一般包括以下步骤：确定企业发展战略，找出企业的关键成功要素。确定组织绩效的评价标准和评价指标。对组织的绩效评价指标进行分解，确定它们的评价标准和评价指标。对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标。14组织绩效评价系统的构成示意图如下：组织的发展战略及经营目标关键成功要素组织绩效评价指标部门（团队）甲的绩效评价指标部门（团队）乙的绩效评价指标核心技能、核心价值观等表示的是各个岗位的绩效评价指标15组织绩效评价系统的设计要求：战略一致性（目标一致性）反映组织的特征客观性准确性可接受性可控性及时性应变性16组织绩效评价系统的设计过程中注意处理好的关系：可控性与不可控性。量化与非量化。财务性指标与非财务性指标。单一性与多重性。17三、绩效目标的选择及绩效评价指标体系的构成绩效目标的分类：财务绩效目标与非财务绩效目标单一的绩效目标与多重的绩效目标绝对绩效目标与相对绩效目标确定绩效目标时应考虑的因素一般包括：所选的目标是否具有战略一致性该目标是否便于进行评价员工对绩效目标的看法18绩效评价指标体系的构成：一个好的绩效评价系统应该包括一部分通用的评价指标和一部分与组织自身的特点相符的特殊指标。应该是一个财务指标与非财务指标相结合的指标系统。19一、什么是绩效评价二、绩效评价过程的一般模型四、绩效评价为什么会失败三、绩效评价的内容五、绩效评价应注意的几个问题第三节员工个人绩效评价20一、绩效评价的内涵从以下两个角度理解：绩效评价是绩效管理系统中最为重要的一个环节。绩效评价系统是人力资源管理职能系统的组成部分，是人力资源管理职能系统的核心。21绩效评价系统对员工的行为导向作用体现在：员工行为的引导作用评价主体评价周期评价标准评价指标22绩效评价与其他人力资源管理职能的关系示意图企业人力资源管理战略与规划组织结构工作分析计划招聘选拔录用工作评价培训开发薪酬福利解雇退休职位变动绩效评价企业文化23二、绩效评价过程的一般模型观察记录储存回顾评价反馈绩效评价的过程实际上就是一个收集信息、整合信息、做出判断并给予反馈的过程。24三、绩效评价的内容我们将绩效评价的内容分为：业绩评价能力评价潜力评价态度评价图工作能力、工作态度与工作业绩关系简图工作态度其他人为因素各种外部变量工作能力工作业绩25四、绩效评价为什么会失败绩效评价遭遇失败的原因主要有以下几点：最高管理层的不重视；评价的结果不加运用，绩效薪酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正；评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性；管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待，或准备不足，或不公正地对待员工；缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。26五、绩效评价应注意的几个问题力求简单尽量减少不必要的文字工作节约时间需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快27一绩效标准的含义二如何制定绩效标准第四节如何确定绩效标准28一、绩效标准的含义注：制定和修订绩效计划的前提，或者说首要的步骤就是：确定每个岗位的绩效标准。经验性能力绩效标准职务标准职能标准知识性能力29绩效标准的内容及对应的确定方式和绩效评价内容确定方式绩效标准的内容磋商直接确定职能标准职务标准工作业绩评价工作态度评价工作能力评价工作潜力评价对应的绩效评价内容30二、如何制定绩效标准制定绩效标准的一般步骤：第一步：确定各部门工作一览表；第二步：确定部门各项工作所需要的知识、技能、经验、资格，并形成一份职能标准等级表；第三步：根据所调整的工作一览表确定每个人的分工；第四步：根据每位员工工作内容，确定相应职务标准；第五步：参照职能标准等级表，确定每位员工的职能标准；第六步：上司与部下就所确定的职务标准进行沟通和磋商，并对之进行修正，最终达成共识。31绩效标准的特征（1）：绩效标准是基于工作本身而非工作的人制定的。绩效标准体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平。标准是一般员工可以达成的。绩效标准应为众人所知。绩效标准应尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协调并取得认同后再制定出来。32绩效标准的特征（2）：绩效标准应尽可能具体，并且是可以衡量的。绩效标准要有时间的限制。绩效标准是可以改变的。绩效标准的数量应根据实际需要而定，并没有固有的标准。绩效标准应以文字的形式表达出来。33第五节绩效评价方法34一、绩效评价方法的分类三、量表法二、比较法四、目标管理法五、描述法35一、绩效评价方法的分类绩效评价方法相对评价法——比较法绝对评价法—描述法量表法目标管理法主观评价法客观评价法36绩效评价方法相对评价法——比较法（人与人相比较）绝对评价法—描述法量表法目标管理法注：比较法的问题无法对一个人单独进行评价；难以找出充分的理由向员工说明最终评价结果的合理性；使用的评价标准在不同的评价群体中各不相同；得出的评价结论无法在不同评价群体中横向比较；易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。37绩效评价方法相对评价法——比较法绝对评价法—描述法量表法（人与客观工作标准相比较）目标管理法（人与客观工作目标相比较）按客观的评价标准对员工进行绩效评价38绩效评价方法相对评价法——比较法绝对评价法—描述法（事实记录法、叙述法、鉴定法）量表法目标管理法用描述性的文字对评价对象进行评价观察并记录评价需要的事实依据避免评价误差的发生为绩效反馈提供必要的事实依据392、比较法所谓比较法就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。40比较法的优缺点评价基础是整体印象，很难发现问题存在的领域。评价者很难为自己的结论提出有力的证据，故为奖金分配提供依据方面的作用是有限的。容易对员工造成心理压力缺点：优点：最方便评价结果一目了然41比较法主要有以下几种：排序法一一对比法人物比较法强制分配法直接排序法（简单排序法、个体排序法）交替排序法42直接排序法：将所有雇员从绩效最高者到绩效最低者（或从最好者到最差者）排出一个顺序来。顺序等级员工姓名1最好小王2较好小钱3一般小赵4较差小张5最差小李适用于员工人数比较少，员工绩效差别比较大的企业43交替排序法评价者经过通盘考虑后，先从所有的评价对象中选出最好和最差的两名——分别排在第一名和最后一名；然后在余下的人员中在选出最好和最差的两名——排在第二名和倒数第二名；依此类推，直至全部人员的顺序排定。44交替排序法如下图所示：1、评价等级最高的员工8、2、仅次于最高的员工9、3、10、4、11、5、12、6、13、略高于最低的员工7、14、评价等级最低的员工45排序法的优缺点优点：设计和应用成本低，设计和使用容易，评价时填制方法十分简单；能有效地避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向；46排序法的优缺点由于排序法的评价依据不是客观标准，因此无法将评价手段与组织战略目标联系，无法通过评价对员工的行为进行明确的行为引导；评价过程主观性强，随意性强，评价结果往往容易引发争议；可能会造成原告中的恶性竞争；当几个人的绩效水平相近时，难以进行排序。缺点：47一一对比法（配对比较法）把每一评价对象与其他员工逐一配对比较，按配对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。（+：较优；—：较差）ABCDE+的个数排名A——++23B++++41C+—++32D————05E———+1448一一对比法的优缺点没有明确的评价指标或没有对评价要素进行明确的尺度规定，无法与组织的战略目标相联系；评价对象较多时很麻烦，相互间的差异大小不明确；评价主要依据评价者的主观判断，主观性强，没有客观凭据。缺点：优点：能有效地避免宽大化倾向，中心化倾向和严格化倾向；设计和使用容易；适合于评选最佳员工49人物比较法：所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较。评级项目：业务知识标准人物：孙某被评价员工姓名A非常优秀B比较优秀C相同D比较差E非常差赵某钱某李某王某50人物比较法的优缺点标准人物的挑选有难度缺点：优点：比其他方法更能激励员工，提高其工作积极性；其他的同上。51强制分配法——强制比例法，硬性分布法等级最好较好中等较差最差比例10%20%40%20%10%员工姓名赵某钱某刘某李某王某孙某孔某孟某周某郑某做法：确定好各等级在总数中所占的比例