第十一章 HR绩效管理

第十一章绩效管理重点：1、绩效概念及其特点2、绩效管理概念及其特点3、绩效考核原则、内容4、绩效考核主体5、绩效考核过程中常见的偏差6、绩效反馈、面谈重点与难点重点与难点难点：1、绩效考核过程中常见的偏差有哪些？如何克服？2、绩效考核指标体系的建立3、绩效考核的方法绩效管理概念模型绩效管理的概念绩效管理——为实现组织战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效考评——一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以其获得员工与组织的共同发展。绩效管理和绩效考评的区别绩效管理的概念绩效：不仅包括劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动还包含着劳动者潜在劳动和流动劳动。Topic绩效考评的方法及应用绩效考评指标和标准体系设计关键绩效指标的设定与应用360度考评方法绩效考评的效标效标——评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。绩效考评方法汇总行为导向型——主观考评方法（5）行为导向型——客观考评方法（5）结果导向型——考评方法（6）综合型——考评方法（4）绩效考评方法的种类行为导向型主观考评方法1——结构式叙述法结构式叙述法——采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。属于行为导向型主观考评方法。行为导向型主观考评方法1——结构式叙述法行为导向型主观考评方法2——排列法行为导向型主观考评方法2——排列法行为导向型主观考评方法3——选择排列法行为导向型主观考评方法4——成对比较法成对比较法——也称配对比较法、两两比较法。基本程序：1.根据某种考评要素，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者排序；2.根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排序次序3.以此类推，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终的排序结果。行为导向型主观考评方法4——成对比较法行为导向型主观考评方法5——强制分布法强制分布法——也称强迫分配法、硬性分布法。按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。􀂄假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，好、中、差分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。􀂄优点：避免考评者过分严厉和过分宽容的情况发生，克服平均主义􀂄缺点：•如果员工的能力分布呈偏态，此方法不适合；•只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，不能在诊断问题时提供准确可靠的信息。【小结】行为导向型主观考评方法比较定义优点缺点适用范围排列法由上级主管将员工工作的表现，按优劣排序，简单易行的综合比较方法。简单易行，花费时间少，减少考评结果的过宽和趋中误差。不能用于比较不同部门员工，员工不能得到反馈。人数较少的组织选择排列法挑出最好员工和最差员工按优劣排序。较为有效的一种排列法。上级、自我考评、同级、下级成对比较法按考评要素将员工逐一比较，依次成对挑出最好的和最差的。容易发现员工的优缺点。若员工数目多，费时费力且质量不保证。涉及人员范围不大，数目不多的情况强制分布法假设员工的行为和业绩呈正态分布。避免过严或过宽，克服平均主义。不能在分析时提供准确可靠信息。员工的能力呈偏态不适应行为导向型考评客观方法1——强迫选择法强迫选择法——又叫强制选择业绩法，考评者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。属于行为导向型客观考评方法，是一种定量化考评方法。行为导向型客观考评方法1——强迫选择法行为导向型客观考评方法2——关键事件法关键事件法——也称重要事件法。评定员工的行为时，利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。关键事件——在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效地工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。这些有效或无效的工作行为即为关键事件。关键事件法对事不对人，以事实为依据关键事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他们的品质和个性特征关键事件法强调的是，选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例作为考评的内容和标准本方法可以有效弥补同其方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考行为导向型客观考评方法2——关键事件法[eg]：对客户经理马力进行评估，一项KPI是“获得客户的满意”。针对这项关键指标，他的主管人员记录下这样两件关键事件：好的关键事件客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户问题。认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。坏的关键事件在业务最繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有两名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。行为导向型客观考评方法2——关键事件法行为导向型客观考评方法3——行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法（BARS）——也称定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。将关键事件和等级评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评结果更有效更公平。特点是比较精确。行为锚定等级评价法步骤1.进行岗位分析，获取本岗位关键事件，由主管人员进行简洁描述2.建立绩效评价等级，一般为5～9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义3.由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，确定关键事件的最终位置和绩效考评指标体系4.审核绩效考评指标等级划分正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列5.建立行为锚定法的考评体系行为导向型客观考评方法3——行为锚定等级评价法行为导向型客观考评方法3——行为锚定等级评价法行为导向型客观考评方法4——行为观察法行为观察法——也称观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。此法在关键事件法基础上发展来，首先确认员工某种行为出现的概率，评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为不同的权重，经过加权后再相加得到总分。发生频率过高或过低的行为不能选取作为评定项目行为导向型客观考评方法4——行为观察法行为导向型客观考评方法5——加权选择量表法加权选择量表法——用一系列形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就作上记号。一岗一表。加权选择量表法设计方法行为导向型客观考评方法5——加权选择量表法加权选择量表法实例行为导向型客主观考评方法比较结果导向型考评方法1——短文法结果导向型考评方法1——短文法结果导向型考评方法2——成绩记录法结果导向型考评方法2——劳动定额法结果导向型评价方法3——目标管理法1.战略目标设定2.组织规划目标目标数量不宜过多；目标应可量化、可测量、长期与短期并存；包括达到目标的详细步骤和时间框架。3.实施控制管理者提供客观反馈，必要时修正目标。考核期结束后及时总结。目标管理法步骤目标管理法是领导者与下属之间双向互动的过程。结果导向型评价方法3——目标管理法目标设计的过程结果导向型评价方法3——目标管理法结果导向型评价方法4——绩效标准法绩效标准法——与目标管理法基本接近，采用更直接、具体的工作绩效衡量指标进行考评，加权将考评分数汇总。衡量指标要求：具体、合理、明确，要有事件、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。结果导向型评价方法5——直接指标法综合型考评方法1——图解式评价量表法图解式评价量表法——又叫图标评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。综合型考评方法1——图解式评价量表法综合型考评方法1——图解式评价量表法综合型考评方法2——合成考评法采用一定的表格形式考评与绩效改进计划有效地结合它所考评的是一个团队而不是某个员工考评的侧重点具有双重性：岗位职责和本岗位的现实任务；团队员工个人潜能的分析与开发。综合型考评方法3——日清日洁法(OEC)特点OverallEveryoneEverythingEverydayControlandClear控制：在工作目标和要求清楚，劳动者的责任清楚的前提下，使每个员工的行为与企业目标始终保持一致，确保企业整体计划目标的实施和完成。􀂄清理：对企业的人、事、物、时间、空间进行全面清理。综合型考评方法4——评价中心技术评价中心技术——主要采用以下六种方法，广泛地考察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。实务作业或套餐式练习自主式小组讨论个人测验面谈评价管理游戏个人报告绩效考评偏误分布误差从理论上分析，员工现实的工作表现和绩效应服从正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的和正常工作水平的员工占大多数。然而实际被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的三种情形：分布误差1.评价标准过低；2.采用了主观性很强的考评标准和方法；3.认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；4.主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价；5.尽量避免产生长久的、消极的影响；6.在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；7.“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心不良记录人员过多；8.对已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高薪资水平低的员工的薪酬待遇；9.对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变宽厚误差Reasons分布误差苛严误差1.评定标准过高；2.惩罚那些难以对付不服管理的人；3.迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；4.压缩提薪或奖励人数的比例；5.自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。分布误差集中趋势和中间倾向【小练习】:某企业正在进行绩效考评，其中考评人员A、B、C的打分结果如下图所示。请据此分别分析这三位考评人员的考评误差，并分析该误差会给企业带来哪些不良影响。图表分析题从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。本题中：1.考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；2.考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误；3.考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。【解析】：图表分析题宽厚误差,即大多数员工被评为优良。易使低绩效的员工滋生侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不利于组织的变革发展，形成狭隘内部保护主义的错误倾向，不利于促进个人绩效的改进和提高，易使那些业绩优秀的员工受到伤害。中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。苛严误差即大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易造成紧张的组织的氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。优先和近期效应自我中心效应后继效应【小练习】强迫选择法不能避免（）。A