第十章配送成本与绩效分析

★学习目标★物流聚集★主要内容★案例分析★关键概念★基本训练★知识应用★情景实训第十章配送成本与绩效分析--配送优化的“促进器”★学习目标知识目标1．能认识配送成本控制的重要性，熟悉配送成本的特征、构成与核算方式，掌握配送成本控制的策略与方法；2．能认识配送绩效评价的意义，明确配送绩效评价的要素、方式与方法，掌握配送绩效评价的主要指标体系；技能目标1．会根据影响配送成本的不同因素，灵活地分析配送成本的构成与变化，并具备对配送各功能进行成本核算与控制的初步能力；2．会根据配送中心运作实情与评价目的、范围等选择适当的评价方式与方法，并构建相应的评价指标体系；3．会运用专业知识对配送绩效指标计算结果提出合理化建议，具备分析、解决实际问题的初步管理能力；职业能力目标1．培养满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡的观念；2．树立成本效益意识、绩效意识、创新意识。★物流聚焦辛克“小而精”的配送配送中心是一个服务性、营利性的企业，对配送业务进行成本管理和绩效评价，可促进配送运作系统的优化与创新，提高配送中心服务能力、竞争能力和发展能力。加拿大惠特比汽车零配件区域配送中心上海保税区仓库对比我国企业习惯追求“大而全”的豪爽经营风格，再仔细看看这些实力雄厚的跨国企业孜孜追求“小而精”的经营方式。明白了做好物流的真谛不是看谁的配送中心大，而是看谁的成本低、效率高、服务好。所以，成本与绩效管理是配送企业知已知彼优化创新的“促进器”，更是一点一滴的日常管理业务。本章将讲述配送成本的构成、核算及控制措施，配送绩效评价的流程与评价指标体系的设置。第一节配送成本概述第二节配送成本核算与控制第三节配送绩效评价★主要内容第一节配送成本概述配送是与市场经济相适应的一种先进物流方式，配送成本的高低直接影响配送中心的利润。配送成本支出的高低受到各方面因素的影响，所以在配送成本管理过程中，必须树立配送成本效益观念，清楚认识配送成本的特点，明确影响配送成本高低的因素，认真分析配送成本的构成，并采取适当的措施控制不必要的成本开支，为整个配送活动创造更多的利润。一、树立配送成本效益观念配送成本管理是对配送活动发生的相关费用进行计划、协调与控制。传统配送成本管理片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，其目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。在市场经济体制逐步完善的今天，配送成本管理应与配送中心的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——配送成本效益观念看待成本及其控制问题，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为配送中心获取更多的经济效益。“尽可能少的成本付出”不是节省或减少成本支出那么简单，而是运用配送成本效益观念来指导配送服务的改进及创新工作。二、配送成本的涵义概念配送成本(DistributionCost)是指在配送活动的备货、储存、分拣、配货、配装、送货、送达服务及配送加工等环节所发生的各项费用总和，是配送过程中所消耗的各种活动和物化劳动的货币表现。诸如人工费用、作业消耗、物品损耗、利息支出、管理费用等，将其按一定对象进行汇集就构成了配送成本。补充阅读：配送成本关乎快递业的生存二、配送成本的涵义特征配送成本与服务水平密切相关配送成本具有隐蔽性配送成本削减具有乘数效应配送成本的“效益背反”三、影响配送成本的因素表10—1影响配送成本的因素影响因素解释1．时间配送时间越长，占用配送中心固定成本越高。表现为配送中心不能提供其他配送服务，收入减少，或者表现为配送心在其他服务上增加成本。2．距离是影响配送成本的主要因素。距离越远，配送成本越高，同时造成运输设备及送货人员的增加。3．货物的数量与重量货物数量和重量的增加虽然会使配送作业量增加，但大批量的作业往往使配送效率提高，因此配送数量和重量是客户获得价格折扣的理由。4．货物的种类及作业过程不同种类的货物配送难度不同，对配送作业过程及要求也不同，配送中心承担的责任也不一样，因而对配送成本产生较大幅度的影响。如采用原包装配送的成本显然要比配装配送成本低，其作业过程差别也较大。5．外部成本配送经营时要用到配送中心以外的资源并支付相关费用，如当地路桥费、入城证、各种处罚、占道违规停车、保险费用、意外事故、吊运设备租赁费等。影响因素之间相互制约、相互影响，单纯地加强某种因素的影响，必然产生对另一种因素的制约，配送成本的控制并不仅仅是各个因素简单地相加，而是一个复杂的平衡和协调的过程。补充阅读：斯美特控制物流成本考虑的因素补充阅读：一般快递活动中影响配送成本的因素四、配送成本的分类与构成配送成本的分类与构成按功能分类按支付形态分类按适用对象分类物品流通费信息流通费配送管理费维护费一般经费特别经费对外委托经费其他企业支付费用材料费人工费公益费按分店或营业所计算配送成本按顾客计算配送成本按商品计算配送成本见表10-3见表10-4见表10-2第二节配送成本核算与控制配送中心核心优势发挥的关键在于运作高效和对成本的有效控制。通过配送成本的核算，可以了解配送成本的发生及形成过程，便于进行配送成本分析和针对性地开展控制，还有利于制定合理、科学的配送服务价格，有助于配送中心提高市场竞争力。按功能计算配送成本配送运输成本核算：表10-5配送分拣成本核算：表10-6配装成本核算：表10-7配送加工成本核算：表10-8一、配送成本的核算适用经营品种较多、管理完善的配送中心。按支付形态计算配送成本表10-9一、配送成本的核算按配送对象计算配送成本表10-10适用于内部核算完善、经营品种比较单一的配送中心。适合任何连锁配送中心。传统上的物流成本计算总是被分解得支离破碎、难辨虚实。ABC成本法（Activity-BasedCosting简称ABC）以产品和服务消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生为理论基础，从而把成本核算深入到物流作业层面，有利于达到揭示“物流成本冰山说”的目的。在配送中心成本管理中的应用主要有三个层面：第一个层面，配送中心产品或服务成本计算。这是核心，即应用作业成本法中的独特计算方法准确地计算配送中心产品或服务的成本。第二个层面，配送中心的产品或服务定价。即在获得正确的产品或服务成本信息的基础上，将作业和资源分析的观点应用于配送产品或服务的定价决策。第三个层面，配送中心的成本控制。在前两层面基础上，利用成本动因分析发现配送中心中的无效作业，选择合适的方法进行作业改善，以实现成本管理降低成本、提高效率的最终目的。知识链接――作业成本核算法二、配送成本的控制目标即满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡：在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平，或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。二、配送成本的控制配送成本不合理的原因表10-11配送成本不合理的原因不合理原因具体说明资源筹措的不合理配送是通过大规模的资源筹措来降低成本的，如果资源量不够，就不能达到降低配送成本的目的，如配送量计划不准。配送设备落后配送中心设备落后会造成效率低下，企业信誉降低，如货物分拣错误。库存决策不合理容易造成积压或客户缺货损失，如库存量过大或过小。配送路线选择不当没有充分考虑客户的位置，导致运输的成本过高。配送价格不合理配送价格高于客户自己经货价格或低于营运成本，都是不合理的表现。经营观念的不合理指企业唯利是图，以抢占客户利益为利润点这样的行为，例如在企业资金短缺的时候占用客户资金，在产品积压时强迫客户接货等。配送成本管理不到位对配送成本不重视或监管不力，导致企业配送成本长期降不下来。二、配送成本的控制利用标准成本法控制配送成本目标1.制定控制标准2.揭示成本差异3.成本信息反馈是控制成本费用的重要依据。制定时，应按实际的配送环节分项制定，同时应尽可能吸收企业各部门的相关人员共同制定。成本的控制标准制定后要与实际费用比较，及时揭示成本差异。差异的计算与分析也要与所制定的成本项目进行比较。在成本控制中，成本差异的情况要及时反馈到有关部门，以便及时控制与纠正。二、配送成本的控制导入目标成本管理从财务会计的角度去分析，并且导入目标成本管理，设定一些这样的具体指标，如成本、现金流量、净投资回报率、库存、净利润等分目标来进行具体的控制。各分目标之间存在效益背反现象总目标以“经济效益”为基准目标管理重点为影响成本降低的瓶颈因素二、配送成本的控制合理选择配送策略混合策略差异化策略合并策略延迟策略混合策略混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。这种策略的基本思想是，尽管采用纯策略（即配送活动要么全部由企业自身完成，要么完全外包给第三方物流完成）易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况，采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。合理选择配送策略如美国一家干货生产企业为满足遍及全美的1000家连锁店的配送需要，建造了6座仓库，并拥有自己的车队。随着经营的发展，企业决定扩大配送系统，计划在芝加哥投资7000万美元再建一座新仓库，并配以新型的物料处理系统。该计划提交董事会讨论时，却发现这样不仅成本较高，而且就算仓库建起来也还是满足不了需要。于是，企业把目光投向租赁公共仓库，结果发现，如果企业在附近租用公共仓库，增加一些必要的设备，再加上原有的仓储设施，企业所需的仓储空间就足够了，但总投资只需20万元的设备购置费，10万元的外包运费，加上租金，也远没有700万元之多。差异化策略差异化策略的指导思想是：产品特征不同，顾客服务水平也不同。当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。合理选择配送策略如一家生产化学品添加剂的公司，为降低成本，按各种产品的销售量比重进行分类：A类产品的销售量占总销售量的70%以上，B类产品占20%左右，C类产品则为10%左右。对A类产品，公司在各销售网点都备有库存，B类产品只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存，C类产品连地区分销中心都不设库存，仅在工厂的仓库才有存货。经过一段时间的运行，事实证明这种方法是成功的，企业总的配送成本下降了20%之多。合并策略合并策略包含两个层次，一是配送方法上的合并；另一个则是共同配送。①配送方法上的合并。企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。由于产品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不一，在容重方面，也往往相差甚远。实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配装车，就可以不但在载重方面达到满载，而且也充分利用车辆的有效容积，取得最优效果。最好是借助电脑计算货物配车的最优解。②共同配送。共同配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利用同一配送设施的配送方式，其标准运作形式是：在中心机构的统一指挥和调度下，各配送主体以经营活动（或以资产为纽带）联合行动，在较大的地域内协调运作，共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。合理选择配送策略延迟策略延迟策略（postponementstrategy）:为了降低供应链的整体风险，有效地满足客户个性化的需求，将最后的生产环节或物流环节推迟到客户提供订单以后进行的一种经营策略，（《物流术语》GB/T18354-2006）。基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应,因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。一般来说,实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件:一是产品特征，即生产技术非常成熟,模块化程度高,产品价值密度大,有特定的外形,产品特征易于表述,定制后可改变产品的容积或重量；二是生产技术特征，即