组织导入卓越绩效准则实施指南

卓越绩效管理模式导入工作如何更好的结合企业实际2009-11-2514:53:38浏览次数:140我们知道，“卓越绩效模式”是当今世界上最前沿、被证明行之有效的组织绩效管理方式。世界质量泰斗朱兰博士认为《波多里奇卓越绩效准则》是关于TQM内容的最广为接受的定义，因为卓越绩效模式使TQM实践标准化和具体化，卓越绩效帮助美国企业真正实施了全面质量管理（TQM)，通过持续改进，提升管理成熟度水平。卓越绩效模式之所以行至有效，一是它总结了世界级企业价值观、管理经验及失败教训，成为任何规模、任何类型企业可以借鉴，少走弯路；二是它提出一整套系统管理思想及管理框架，为企业经营者提出了治理公司应当思考的问题，我们看到卓越绩效准则提出了诸多问题，却没有指出具体的方法，因此我们说，卓越绩效模式是一套“经营哲学”或“公司治理之道”，而不是武功里具体的一招一式，企业要获得长期经营业绩，就是要在治理之道下开展适合自己的创新活动甚至是一场变革，而不是简单模仿、照搬，要做到这点，我提出以下几个论点供大家研讨：一、质量始于教育、终于教育日本质量管理大师石川馨博士的名言“质量始于教育、终于教育”被誉为日本企业成功背后最大的推动力，也是导入任何先进管理思想及方法的入手点，卓越绩效模式的导入首先要抓好教育及培训，从大多数推行卓越绩效企业的最佳实践来看，教育培训的难点主要在于对不同层级人员的参与程度及影响深度。卓越绩效模式涉及了公司全面经营管理，影响到公司上上下下各个层面，因此推行卓越绩效人员的参与程度是基础，对卓越绩效的兴趣及认知程度是关键，直接影响到后续对管理改进工作的热情及投入。卓越之路的第一步一定要迈得扎实，不要应付差事，因此首先理念第一重要，要将卓越绩效的教育培训当成对公司的一次“洗礼”，是管理层开阔视野、转变观念的契机，在这一前提下，需要针对不同层级人员采取不同方式策划针对性、多样性的培训，达到不同的效果，详见表一推进活动针对对象推动方式及预期成效备注策划不同层次的宣贯培训高层举办、参与卓越绩效专题沙龙及专题研讨，聘请专家学习交流，答疑解惑，开阔视野。中层骨干参与标准研讨训练营，解读“卓越绩效”内涵，具案例、找差距。基层员工邀请外部专家洗脑及内部造势引导，方式宜生动活泼且晓以利害策划有针对性的学习交流行业先进“全面整体学习”与“小而精”的主题学习相结合，标杆学习方式建议多考虑后者非行业标杆策划推行活动全员推行启动宣誓会、BBS主题论坛、卓越绩效问答小册子、标杆企业经验分享知识库、知识竞赛等等表一卓越绩效模式教育培训方式而培训、教育无论采取什么形式及方法，一定要体现结合企业实践解读卓越绩效模式，例如在帮助客户解读卓越绩效“战略”类目时，我们与客户一起精心策划，进行战略研讨时，先播放与“战略”相关的中外战争短片，再通过顾问解读战略的实质，与卓越绩效要求联系起来，然后提出与客户企业相关的战略问题，组织骨干研讨、点评研讨成果，激发管理层的参与与思考，同时进一步理解了卓越绩效的理念和要求。二、诊断把脉，建立基准，识别关键问题依据卓越绩效准则标准及评分方法，通过自我评价或外部诊断确定企业现阶段的基准，这一步骤需要认真细致地、实事求是地进行客观评价，包括企业的优势及改进机会，综合评分结果及成熟度评价。对于处于推行初期的企业，可以借助外脑每年进行一次全面“体检”，并进行三年连续的比较分析。对于较大型跨区域跨行业的企业，可以由总部组成的评审专家组分别进行，最后作出全集团综合评价及分区域分事业部的诊断报告。通过外脑解读诊断报告，提出全面解决方案建议及本公司专家团队的研讨，确定公司改进的重点内容及优先顺序，此阶段需要高层的亲自参与，原则是要抓住一两个关键问题突破，每年有不同重点，做好三五年的规划，这样既能打持久战，又不好大喜功、面面俱到，造成精力分散、员工疲于应对。这阶段的难点是一定要将卓越绩效推进重点与公司高度关注的业务重点结合起来，避免造成“两层皮”，最后导致企业高层对卓越绩效实施结果的评价是“对企业没什么影响”的结论。三、系统推进、注重创新成立卓越绩效推行委员会或卓越绩效项目办，按照项目管理的方法进行管理无疑是最佳方式，根据改善重点组成若干跨职能项目组，挑选充满热情、了解准则、精通业务的精英团队是项目成功的保障，把他们变为“卓越绩效的狂热者”，公司无疑是借助于这一过程积累了巨大财（才）富。同时，通过系统推行方法，如立项、目标承诺、项目例会、奖惩措施、督导培训、成果发布、分享学习等多样性手段促进项目成效及挖掘具有企业特色的创新方法并通过知识管理系统推广传播。四、培养自评师队伍，打造明日之星有句古话叫“罗马不是一天建成的”，要将卓越绩效作为公司百年大计而不是一时热血沸腾之举，需要有一批精锐部队维护及持续改进卓越管理系统，这批人要采取“内外兼修”、“实战锻炼”的方式培养，即在通过承担项目课题、参与内外部评审、培训交流、激励认可促进人才的快速成长，使之一方面逐步成为公司业务的中坚力量，同时成为“追求卓越、持续改进”的倡导者及实践者。导入优秀管理模式追求卓越绩效卓越绩效模式是一个集成的现代质量管理理念和方法,是世界公认的提升企业竞争力的优秀管理模式。追求卓越绩效已成为21世纪企业管理的主要发展趋势。卓越绩效模式源自美国波多里奇国家质量奖的评奖标准。2004年8月30日,国家质检总局发布了GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》,标志着“卓越绩效模式”在我国的推广进入到了一个新的阶段,也标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000,进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。国家标准《卓越绩效评价准则》包括领导,战略,顾客与市场,资源,过程管理,测量、分析与改进和经营结果七部分内容,要求企业确定使命、愿景和核心价值观,制定企业战略目标和战略规划,与相关方建立良好的合作关系,加强人力资源、财务资源、基础设施和技术信息资源的管理,实施过程控制,改进整体绩效,并取得显著的经营成果,为利益相关方创造平衡的价值。卓越绩效评价是一种成熟度评价,分为22个评分项,共计1000分。要实施卓越绩效模式,最重要的就是在实施培训的基础上开展自我评价,由具备资格的自评师,按照标准要求的七大部分内容,对企业管理的现状及当前水平进行评价,挖掘出企业的主要优势,找出主要改进机会,梳理发展思路与管理模式,以便优势再优,改进劣势和不足,赶超竞争对手和标杆水平,使企业在激烈的市场竞争中获胜。下面笔者就标准的七部分内容谈几点认识和体会:领导企业的高层领导应当基于发展历史,结合建筑行业的特点,建立企业的使命、愿景和核心价值观,使之具有逻辑性和层次感,并增强与员工、供方和合作伙伴的双向沟通,增强对企业法人治理结构的建设和完善,加快向现代企业制度的过渡。应当建立清晰的授权机制、创新机制,营造全员学习氛围,建造学习型企业,具备快速反应的能力和灵活性,进行守法和诚信经营。建立横向和纵向的全面、系统、多层次的关键绩效指标(KPI)测量系统,以集中的界面进行显示和监测,并优先选择部分至关重要的指标进行自身、竞争对手和标杆的绩效分析、预测和对比。在环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面,要建立体现持续改进的目标值,做卓越的企业公民。设立有关道德行为的测量方法和指标,制定公益支持计划并定期实施,对支持公益事业的结果进行测量分析,确定未来公益支持的方向。战略战略管理包括战略制定和战略部署。应努力实现由基于经验的传统的战略管理向基于事实和数据的现代战略管理的根本转变。战略制定的科学合理,会使企业走向辉煌。战略是对未来的纲领性行动谋划,明确企业的发展方向,指导战术的实施。企业应当明确战略制定的流程、步骤和方法,通过应用PEST(P-政治,E-经济,S-社会,T-技术),环境五力分析(现有对手竞争力,购买者议价能力,供应商议价能力,潜在竞争者的威胁,替代品的威胁),SWOT分析(S-优势,W-劣势,O-机会,T-威胁)等科学方法,充分分析内外部环境,包括顾客与市场的需求及期望,竞争环境和竞争能力,可持续发展的要求等,策划产生战略方案。要基于使命、愿景和核心价值观,以及对建筑市场容量和竞争态势的具体分析,均衡地考虑长短期的战略挑战和机遇,确定企业在战略规划期内的逐年战略目标值,不仅包括经营收入、利税与合同额,还要均衡地考虑各相关方的利益,使顾客、工程分包商、劳务分包商、材料设备供应商、合作伙伴价值互利共赢,共同发展。企业应将中长期战略方案和战略目标转化为具体的专项规划,包括关键的人力资源计划,并配置资源实施这些规划,建立关键绩效测量系统监测其实施进展,预测关键绩效并与竞争者的预测绩效及标杆相比较。顾客与市场企业应对现有顾客和潜在顾客的需求、期望、偏好及其对购买决策的重要性进行科学、系统的调查或归纳,这有利于准确一致地确定各类顾客的需求和期望,并据此建立差异化的顾客关系。替顾客着想和真诚服务顾客,与顾客共同成长,共同开拓事业空间。转变观念,收集、整合有关顾客投诉(抱怨)数据和信息,建立相关绩效指标,用于测量顾客投诉的处理效果、效率,如:投诉处理周期或及时率,投诉处理顾客满意率,有效地利用投诉信息来改进产品和服务质量。设计顾客满意度调查问卷,综合分析顾客满意度信息,监测顾客忠诚度,向先进企业了解满意度和忠诚度测评的方法和效果,使测评方法更加科学合理,使测评结果更加适应于企业市场发展战略。资源企业要健全人力资源工作系统,迅速由传统的劳动人事管理向现代人力资源管理转型,建立以人为本的人力资源工作系统,整合人力资源管理,完善职位说明书,进行薪酬调整和对比,制定富有竞争力的薪酬方案,实现组织内部、外部无边界的沟通和知识分享。培训需求调查要面向员工,促进员工的学习和发展,评价培训的有效性,建立一个综合的、多时间点的培训有效性评价体系,对培训投入产出进行恰当评估。要建立企业职位晋升渠道,全面系统地对员工建立量身定制的职业发展规划,包括:主动帮助员工根据自身特点和发展方向,建立个人职业生涯发展目标,确保员工个人潜能的发挥和职业发展顺畅。应当广泛开展以座谈会、书面、电子信息等多种方式的员工满意度调查,调查对象应该有代表性,内容可包括员工对企业的期望、个人的职业生涯、发展空间、搭建的平台、环境、薪酬、文化等方面。在财务资源方面,应当实施全面财务预算管理,不断拓展融资渠道。基础设施资源要关注机械设备的更新改造,提出相关方案,制定大型机械设备事故应急救援预案。技术资源要收集与国内外同行业先进水平以及标杆企业进行比较分析的依据资料,研究开发新产品、新技术,并迅速转化为生产力。相关方关系资源要加强供应链管理,构建战略伙伴管理的平台和机制。信息管理资源方面要建立信息获取渠道,识别和开发企业内部以及竞争对手和标杆企业的信息源,要制定信息化建设规划,建立关键供方及顾客进行业务沟通、合作的服务系统,如电子商务系统,在数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性方面,要有系统的保证、测量和改进方法,如建立有效的防火墙、实施数据及时备份以及灾难恢复计划等。要加快信息化建设规划的实施步伐,开展系统的信息与知识的收集、分析、积累和共享管理工作,从而在信息化方面有效地支持企业整体发展战略的实施。过程管理在施工过程管理方面,应通过标书评审、合同评审和施工前的项目管理策划,识别价值创造过程和支持过程及过程接口,有效地利用新技术、新工艺,对过程进行系统的策划和设计,设立可测量的关键绩效指标(KPI),监测和控制过程的实施。要对关键支持过程及要求进行系统的识别和界定,增强负责支持过程的部门的内部支持、服务意识和行动,并致力于过程的测量、分析和改进。要系统地统计由于缺陷、返修、维修等产生的费用与预防缺陷或返修而投入的费用,并进行质量成本分析,使过程整体成本最小化。测量、分析与改进企业应当建立整合的关键绩效指标(KPI)系统,包括定义、公式、数据来源、收集周期、收集人等,以利于监测日常运作及绩效并驱动改进。要对战略目标实现情况进行系统的评价分析,应用趋势图、饼分图、柱状图等方法,提