绩效与评估方法教案(二)

绩效与评估方法（二）阅读书目：1．梭伦主编。团队统御，中国纺织出版社，2001年11月。2．孟汉青，郭小龙编著。团队建设操作实务，河南人民出版社，2002年4月。3.（英）尼克.海伊斯著，李靖坤、路文勇译。协作制胜——成功的团队管理，东北财经大学出版社，1998年5月。4.汪家常，魏立江著。业绩管理，东北财经大学出版社，2001年。评估者的常见偏见和错误社会知觉中的若干效应（1）第一印象效应（首因效应）（2）晕轮效应（光环效应）（3）近因效应（4）定型效应（5）趋中效应（1）第一印象效应（首因效应）通过对某人的知觉而留下的最初印象，能以同样的性质，影响着后来对他再次发生的知觉。（2）晕轮效应（光环效应）通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大成为他的整体行为模式。（3）近因效应最后给人留下的印象最为深刻（4）定型效应人们对某类社会对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象的知觉发生强烈的影响。这也就是所谓社会刻板印象的作用。（5）趋中效应倾向于将被评估者所有的品质都评为平均或接近平均的水平：行政程序B：规定得不好的评定标准C：记忆衰退D：政治性的考虑E：不完整的信息F：评定者缺乏自觉性、宽厚性评分的原因使某个下属的功劳薪金增长最大化鼓励由于个人问题造成绩效不佳的某个下属保护某个雇员，使人们对他的评估不被组织外的其他人看到阻止不良绩效的书面记录成为雇员永久记录的一部分避免由于给过低的评分使雇员不高兴而引起对抗鼓励最近开始工作表现好的雇员受个人感情影响、严厉性评分的原因激励员工工作得更好把受指责的反叛雇员拿出来示众鼓励某个下属离开该组织为一次有计划的解雇作不良绩效的文件证明受个人感情影响、趋中性评分的原因评估标准不佳有意识地避免极端的评分信奉“枣核理论”一、组织绩效管理．绩效管理的过程（1）建立绩效评价标准（2）将实际绩效与已建立的绩效标准相对比（3）确认成绩和不足之处，并给予激励报酬．管理组织绩效的绩效管理系统计划业绩计划业绩重点实施业绩改进持续改进重组检验业绩考察业绩标准稳定临时部分部分业绩评价自我评价关键过程考察业绩参考比较标准化外部评审顾客调查竞争对手分析外部要求利害攸关者愿景顾客战略权威其他行动业绩缺口图2-1管理组织绩效的绩效管理系统．管理雇员绩效的系统1.业绩计划确立目标或类似的业绩指标并达成一致和承诺2.业绩估计对实际期望的业绩进行客观衡量(若可能)或主观评价3.通过相互反馈进行修正,并采取相互适应的行动承诺行动期望,接受发展目标图2-2绩效管理：计划、评价和反馈．综合管理组织和雇员绩效的系统绩效管理是管理组织和雇员绩效的综合体系。在计划、监督和评估个人绩效时，与组织绩效结合在一起、使用绩效工资系统来奖励个人成就。二、组织绩效评估体系的变革趋势预算的作用日趋减弱非财务指标日益重要强调对创新、学习和知识资本等无形资本的评价什么是团队团队是围绕特定问题、项目或任务等而组成的目标导向群体。需要有凝聚成员协作、协同或合作的“集体主义精神”，通过其成员的积极协作和共同努力能够获得远大于个体成员绩效总和的总体绩效水平。一、团队的绩效评估．个人工作表现的评估2．团队工作的评估3、团队在整个组织中的作用．个人工作表现的评估（1）外部评估（2）内部评估A、内部成员的相互评价B、自我评价．团队工作的评估（1）内部评估（2）外部评估、团队在整个组织中的作用由组织中的其他主体进行考评．团队的薪酬设计以团队为单位以个人努力程度以团队为整体进行分配，进而由团队成员在其内部进行分配二、搭便车效应．什么是搭便车效应在团队中，由于个人贡献往往无法直接衡量，个人可能会隐身于群体中，成为集体努力中惰化的一员人外出吃比萨饼。通常是由这10位用餐者平摊费用。侍者过来问大家要喝点什么。每个用餐者都想要一杯啤酒。上好的进口啤酒每杯5元，普通啤酒每杯2元。用餐者开始进行如下推算：如果我要一杯进口啤酒，总费用会增加3元。但摊到我头上的只有0.3元，只要我觉得喝进口啤酒的价值比喝普通啤酒多值0.3元，我就要贵的进口啤酒。当然，桌上每个人都作了同样的推算，因此，总费用高出30元。“既然不用承担自己行为的全部后果，那么我就可随意乱来。”工作情景一名员工与其他四名员工共在一个团队，这个团队被要求完成一项有严格时间要求的任务，每个员工都被告知，如果他们比进度每提前一天完成，这个团队就可获得100元的奖金，这笔奖金由团队的五名成员平分。设想任意一位成员小李，他既可以选择加班，也可以回家看喜欢的电视节目。小李很喜欢这个电视节目，但也想得到早完工的奖金。他知道，如果今天晚上加班，就可以使任务提前一天完成。这对他的小组来说值100元。100元可以使他放弃晚上的电视节目。可是这100元，他只能得到其中的20元。考虑再三，小李最后还是回家看节目去了。．以个人努力付酬的问题摧毁团队协作篮球比赛球队决定按个人表现付酬，如按个人的得分多少来进行奖励。假设在一种情况下乔丹既可以自己投篮，又可以把球传给队友皮蓬。如果乔丹的报酬只与他自己的得分有关，他就更想投篮，哪怕皮蓬正处于一个更佳的投篮位置，乔丹也不会把球传给他。．关于搭便车效应的研究搭便车效应指标完成他认为是别人的工作（承担本该是别人的责任）如果有其他销售人员在场则付出的努力少不做他自己的那份工作如果有其他销售人员愿意去帮助顾客，则会花较少的时间帮助顾客比工作群体内的其他人付出的努力少尽量避免做家务活把自己马上就要完成的活交给下一班如果其他销售人员可以做，他接近顾客的可能性就比较小如果有其他销售人员同时干一件工作，就放松点如果有其他销售人员在场，则把顾客的活交给他们奖赏、惩罚与搭便车效应偶尔针对个人经常针对个人奖赏降低没有影响惩罚没有影响增加．衡量搭便车效应团队的规模（1）小型团队同事之间的监督比较有效惩罚偷懒者的积极性更大（2）大型团队惩罚偷懒的同事的积极性降低更难发现偷懒者三、何时使用团队四、团队的协同效应组织唐僧团队唐僧没什么本事，但他意志最坚定，一定要取到真经；孙悟空本事最大，但要念紧箍咒才能管住；沙僧没有什么方向，这只是他的工作；猪八戒最大优点是忠诚，但人身上的缺点他都有。．专业化和知识传授会计师A的信息域会计师B的信息域任务图2-3重叠的信息域．团队规模与生产率五、团队成员的评估团队精神以团队的最高利益为行为标准，按规章制度办事543215432154321革新性集思广益，改善不良之处543215432154321团队成员互评表团队成员姓名团队评价分数自我评价分数团队平均分数参与性积极参与团队活动公开发表自己的意见清晰地表明自己的意见交流性听取他人的意见合作性当需要时帮助他人团队精神以团队的最高利益为行为标准，按规章制度办事革新性集思广益，改善不良之处六、团队的评估．团队风气的评估表2-5团队风气调查表的指标和次级指标指标次级指标不冒风险进行参与信息共享/安全/影响/频繁交往对革新的支持明确地支持/立法支持远见明确/可感知的价值观/共识/力所能及追求卓越优秀/评估/观念作用不冒风险进行参与团队成员彼此之间是否会面对面地交流信息是否所有的团队成员都参与制定决策团队成员愿意提出不同于现有工作方式的新观点吗？团队成员对有关工作感到焦虑吗？群体内部是否拥有充满信任与温暖的气氛对革新的支持团队成员支持新的观点吗？团队成员愿意花费时间、进行合作以及提供资源来帮助实施新的观点吗？团队领导支持和鼓励新的观念吗？团队领导为新观点的形成提供实际帮助和资源吗？远见团队是否拥有明确阐明的观点、任务或一套目标这种观点或目标是否得到了清楚的说明这种观点或这套目标最初是由整个团队协商形成的吗？这种观点或这套目标可以实现吗？追求卓越出色的团体表现对团队来说是不是最重要的因素使用什么样的程序和方法来监测和改进团队的表现所有的团队成员都愿意接受优秀的标准吗？团队成员愿意全面地讨论对立的观点吗？