绩效工程工程一阶段

用100%的行动做100%的结果工程建立以绩效为驱动的经营管理模式第Ⅰ阶段目标体系《绩效100工程》系列解决方案第1阶段目标体系如何层层建立目标体系绩效管理行动策略如何100%达成经营目标考核评估如何设计绩效管理方案第3阶段第2阶段《绩效100工程》解决方案班课程概览第一阶段《目标体系》第二阶段《考核评估》第三阶段《行动策略》课程成果1、《经营目标分解操作手册》2、《关键绩效指标库操作手册》课程成果3、《年度目标管理与绩效考核责任书设计方案》4、《月度绩效考核方案设计手册》5、《绩效考核操作手册》课程成果6、《绩效目标达成行动手册》7、《36个技能点转化手册》第1单元企业经营与目标管理第2单元经营目标体系的建立第3单元绩效路径图的分析第4单元关键绩效指标库的建立以终为始：如何建立“学以致用”机制课程总结与落地计划第1单元正确理解“考-核-评-估”第2单元量化考核技术第3单元考核方案设计第4单元绩效数据收集方法第5单元绩效面谈与辅导课程总结与落地计划第1单元如何把握“绩效100工程”第2单元如何达成绩效目标第3单元绩效目标达成手册设计第4单元课程总复习《36个技能点转化手册》解析企业如何扫除《绩效100工程》落地障碍单元Ⅰ1企业经营与目标管理让我们从一个案例开始【案例分析】一家导航仪企业的经营目标【启示】没有的绝对成长的目标，就没有相对成长的结果何为目标管理？目标管理：MBO（ManagementbyObjective）定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，从而使组织和个人取得最佳绩效的现代管理方法。从本质上认识目标管理不是对目标的管理（Notmanagementbyobjective）;而是靠目标实现管理（Managementuptoobjective）.首先，让我们认识“目标管理”所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解----美国潜能大师：伯恩·崔西今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！目标管理与计划管理的区别要素内容一个餐厅老板的管理示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月；2月；5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实现销售收入5500万元毛利1100万元什么是经营？“经营是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加值，再用附加值来满足人们无限的要求。”陈春花《经营的本质》单元Ⅱ2经营目标体系的建立“企业目标是什么？只有一个答案：任何一个其绩效和结果对企业生存和希望有直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。”彼得·德鲁克《管理的实践》比亚迪总裁王传福“有什么办法让十几万比亚迪人知道每一天的工作是在做最有意义的事情？”共识法则——企业所有的事情都是一件事，那就是达成经营目标！从财务角度看公司整体绩效净资产回报率总资产回报率1-资产负债率权益乘数1销售利润率资产周转率利润率销售收入资产额负债额资产额盈利能力和资产管理效率投资和融资能力××÷÷÷÷如何通过目标管理提升盈利能力行动策略加速资产周转提高销售利润率降低运营成本①缩短应收账款帐款天数②缩短存货周转天数③提高资产使用效率增加销售收入②-减少三项费用①-减少期间成本③+增加每一笔交易金额②+增加客户回头购买率①+增加客户数目如何提高销售收入？【案例分析-1】增加客户数目【案例分析-2】增加客户回头购买率【案例分析-3】增加每一笔交易金额【启示】考核效应法则“考核什么，员工就（重视什么），公司就得到什么；用什么样的（方式）考核，员工就用什么样的（方式）去对待！”熊超群《绩效100工程》如何降低运营成本？【案例】比亚迪398项目王传福的目标恒等式目标利润=顾客可以接受的价格-（预算成本）【启示】量化法则“凡是可以（量化）的，都是可以（改进）的；凡是没有（量化）的，都是无法（管理到位）的。”熊超群《绩效100工程》如何加速资产周转率？【案例分析-1】应收账款管理【案例分析-2】存货周期管理【案例分析-3】固定资产使用效率管理【启示】定义结果的4维法“天下没有不可量化的（任务），只用没有找到（定义结果）的最佳视角！”熊超群《绩效100工程》仅仅从财务角度评价组织和个人绩效是不完整的“企业绩效要求每项工作必须达到整体目标，每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体成功上。”彼得·德鲁克《管理的实践》平衡计分卡BSC（TheBalancedScoreCard）■平衡计分卡是美国哈佛商学院RboertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡计分卡，88%的公司提出综合平衡计分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的。■之所以叫“平衡计分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。■平衡计分卡将战略置于中心地位。平衡计分卡使经营者看到了公司绩效的广度、深度、高度和速度。平衡计分卡：将战略转化为作业层面财务层面绩效指标目标值行动策略内部运营层面绩效指标目标值行动策略客户层面绩效指标目标值行动策略学习成长层面绩效指标目标值行动策略战略“我们要改善哪些流程提高作业效率实现财务增长？”“如何向股东呈现财务方面的绩效？”“我们要以什么样的方式创造客户价值？”“我们将如何持续成长实现我们的愿景目标？”平衡计分卡——财务层面内部运营面财务面客户面学习成长面过程新指标结果性指标传统指标新增指标√财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。√财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。√非财务性绩效指标（如产品合格率、订单交付及时率、生产设备使用率和新产品上市及时率等）的改善和提高是实现财务绩效目标的手段，而不是目的的本身。√财务面指标衡量的主要内容：主营营业收入、降低成本、利润率、资金周转率和净资产收益率等。平衡计分卡——客户层面内部运营面财务面客户面学习成长面过程新指标结果性指标传统指标新增指标√平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与相关的目标和要点。√企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客要求，而不是企图满足所有顾客的偏好。√客户关心的不外于五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。√客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、品牌的市场价值。平衡计分卡——内部运营层面内部运营面财务面客户面学习成长面过程新指标结果性指标传统指标新增指标√建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户层面的目标与指标，后制定企业内部运营层面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，更专注于衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。√内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。√内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。√内部运营面指标涉及企业的1）技术革新、2）市场洞察力、3）客户关系管理、4）供应链管理水平、5）流程改善和制度建设、6）职能管理水平。平衡计分卡——学习成长层面内部运营面财务面客户面学习成长面过程新指标结果性指标传统指标新增指标√今天竞争是生产“人”的系统之间的竞争。√员工在“学习与成长”的进步，来源于客户的满意和内部运营效率的改善，进一步影响财务绩效的达成。√由于员工执行不力会给企业读带来“失败成本”。员工的“学习与成长”是为了减少“失败成本”而投入的预防成本和监督成本。√学习和成长面指标涉及1）胜任能力、2）战斗力、3）创新能力、4）系统的应用能力这里，我们对BSC平衡计分卡有一个通俗的解读：顶天立地，左右逢源天财务地左右内部运营客户与市场员工成长√√顶天1完成财务指标是企业的天职。立地2员工成长是企业的“立地”之本。因为所有的事情都是人干出来的3一方面，内部运营效率的提高本身会带来客户满意。另一方，客户不满意也可以敦促企业通过倒逼机制改善流程、提升效率。员工的成长带来客户的满意，增加客户的回头率和每一笔交易金额，通过转介绍增加数量，从增加销售收入方面影响财务指标的达成。逢源员工的成长带来作业周期的缩短、管理效率的提高，从降低成本和提高资产周转率方面影响财务指标的达成。231右左经营目标体系模型提高净资产回报率提高利润率提高资产周转率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高合作伙伴满意度建立良好的企业品牌形象销售提高市场盈利水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工胜任能力创建企业文化，提高员工战斗力追求员工满意度，提高员工创造力提高应用系统的应用能力提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4提高最终客户满意度提高技术水平提高对市场的洞察能力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平4.5财务方面经营目标体系—财务方面净资产回报率财务指标的二级分解提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率增加销售收入全面预算达成率1.11.21.31.1.11.1.21主营业务收入经营目标体系—客户与市场方面客户与市场目标的二级分解客户与市场方面提高市场份额提高合作伙伴满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利水平市场份额经销商的满意度经销商流失率最终客户满意度品牌市场价值公司对客户的平均利润水平22.12.22.32.42.5经营目标体系-内部营运层面内部运营目标的二级分解内部营运效率提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善流程和制度技术创新综合指数市场洞察综合指数供应链管理综合指数客户关系管理综合指数书面的流程和制度所占的百分率提高职能管理水平总体职能服务满意度新的或改进的流程和制度得到实施的百分率33.13.23.33.43.63.5经营目标体系—员工成长方面学习与成长方面提高整体劳动生产率持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用能力公司人均销售收入员工技能提升率员工工作满意度系统模块上线成功度44.14.24.34.44.5企业文化评分学习与成长目标的二级分解建立经营目标体系是一个相对复杂的工程！【启示】简单法则管理追求简单，但不是简化。复杂是简单的前提，简单是复杂的结果。企业没有经营好，往往是简化了许多关键的环节！熊超群《绩效100工程》如何建立自己企业的“经营目标体系”？方法论实际运用方法论是对人们认识世界、改造世界的一般方法，是人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。“经营目标体系模型”和“经营目标二级分解法”是搭建企业经营目标体系的一般方法，对绩效管理实践有很强的指导意义，各种概念和逻辑关系具有通用性。由于企业所处行业不同和企业发展阶段不一样，虽然经营目标体系设计的方法论是一样的，但内涵不完全一样。在建立自己企业的“经营目标体系”时应领悟“经营目标体系模型”和“经营目标二级分解法”方法论的本质，结合自己企业实际在“经营目标三级分解”时设计符合自身能运用的目标体系。■目标值设定的5个来源目