绩效管理(hr3)130112

（三级）第四章绩效管理第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第二节绩效管理的考评方法与应用第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容P168包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计（一）总流程设计：例如“德、能、勤、绩”、“平衡记分卡：”、“KPI法”确定绩效考核指标体系（二）具体考评程序设计：如何设计并使用具体的考评方法对不同部门、不同人员进行考核的操作程序，具体的考核方法将在第二节中重点讲解制度与程序，两者相互制约、相互影响、相互作用。考考你绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与（）A．绩效管理内容设计B．绩效管理程序设计C．绩效管理方法的设计D．绩效管理目标的设计B二、对绩效管理系统的不同认识P169-170（一）国内：以员工为中心的干预活动1、目标设计2、过程指导3、考核反馈4、激励发展（二）国外1、指导2、激励3、控制4、奖励考考你下列哪些属于国外对绩效管理的认识（）A．控制B．激励C．反馈D．奖励E.指导ABDE绩效管理程序的设计[能力要求]准备实施考评总结应用开发•明确参与者•选择考评方法•确定考评要素和标准•考评时间和程序确定•考评类型•绩效效标准备阶段实施阶段•收集信息和资料•绩效沟通和管理•考评的准确性•考评的公正性•考评结果反馈•考核表格再检验•考核方法再审核考评阶段应用开发阶段•考评者绩效管理能力开发•被考核者职业能力的开发•绩效管理系统的开发•企业组织的绩效开发总结阶段•绩效管理系统全面诊断•部门主管的重要职责•诊断内容绩效管理P146绩效管理程序的设计[能力要求]（一）准备阶段1、明确绩效管理的对象2、根据绩效考评对象选择考评方法3、根据考评方法提出考评要素和考评体系4、制度绩效管理的运行程序、实施步骤（一）准备阶段P172-1741、明确绩效管理的对象在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。考评者被考评者被考评者者的同事被考评者的下级企业外部人员上级考评同级考评下级考评自我考评外部人员考评考评者应具备的条件绩效考评技能培训种类（按培训对象）绩效考评技能培训内容（制度，理论，指标，程序，误差纠正，运行体系）被考评者种类（生产人员，管理人员，技术人员，营销人员）2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。P172-174回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。在选择绩效考评方法时，应当考虑三个因素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性最完美的考核不一定是最合适的考核（一）准备阶段在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；（4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。3、根据考评的具体方法,提出考评指标和标准体系。P174思考：考评指标和标准体系的设计重要吗？如果考评指标多、考评标准高，即对员工高标准严要求，一定能产生高绩效吗？请看案例：4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。考评时间工作程序（P175图）“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：（1）获得高层领导的全面支持。（2）赢得一般员工的理解和认同。（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。（二）实施阶段P176-178注意以下两个问题：1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。（1）目标第一（2）计划第二（3）监督第三（4）指导第四（5）评估第五2、收集信息并注意资料的积累。原始记录登记制度要求。（三）考评阶段P178-179（重心）1、考评的准确性。2、考评的公正性。（绩效评审系统+员工申诉系统）3、考评结果的反馈方式。（绩效面谈）4、考评使用表格的再检验。（相关性，准确性，复杂难易程度）5、考评方法的再审核。（成本、适用性和实用性）考评失误的6个原因：1）考评标准缺乏客观性和准确性；2）考评者不能坚持原则；3）观察不全面，记忆力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考虑；多选公司员工申诉系统的主要功能有（）A．使考评者了解员工意愿B．减少矛盾和冲突C．允许员工对绩效考评结果提出异议D．提高员工的工作积极性E．使考评者重视信息的采集和证据获取（四）总结阶段P180-182绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。1、对企业绩效管理系统的全面诊断,主要内容是：（1）对绩效管理制度的诊断（2）对绩效管理体系的诊断。（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断。（4）对考评者全面全过程的诊断（5）对被考评者全面的、全过程的诊断（6）对企业的组织诊断总结阶段2、各个单位主管应承担的责任。月度、季度、年度会议1）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。考考你：在总结阶段，各个单位主管应承担的责任主要包括（）A召开月度绩效管理总结会B召开季度绩效管理总结会C召开年度绩效管理总结会D召开班组绩效管理总结会ABC3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。实现”自己解放自己”总结阶段要完成的4项工作：1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；4）汇总个个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容，提出调整和个性的具体计划。（五）应用开发阶段P182-1841、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。第二单元绩效管理系统的运行[知识要求]绩效面谈的种类P1841、绩效计划面谈—初期。2、绩效指导面谈—过程中。3、绩效考评面谈—末期。4、绩效总结面谈—完成。第二单元绩效管理的有效运行绩效面谈绩效改进方法与策略绩效管理中矛盾冲突与解决绩效面谈可以分为以下四种类型P1841、单向劝导式面谈。2、双向倾听式面谈。3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。多选按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为（）A．单向劝导式面谈B．双向倾听式面谈C．解决问题式面谈D．综合式面谈E．分析问题式面谈多选按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为（）A．单向劝导式面谈B．双向倾听式面谈C．解决问题式面谈D．综合式面谈E．分析问题式面谈ABCD第二单元绩效管理系统的运行[能力要求]一、提高绩效面谈质量的措施与方法P186（一）绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划2、收集各种与绩效相关的信息资料一、提高绩效面谈质量的措施与方法（二）提高绩效面谈有效性的具体措施采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：1、具有针对性。2、具有真实性。3、具有及时性。4、具有主动性。5、具有适应性多选为保证绩效面谈的质量，有效的信息反馈应具有（）A．真实性B．针对性C．及时性D．主动性E．适应性ABCDE二、绩效改进的方法与策略P188-189（一）分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效的差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法多选属于分析工作绩效差距的具体办法有（）A．目标比较法B．水平比较法C．纵向比较法D．横向比较法E．组合比较法ABD练习单选3、()通过对比考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标，来寻找工柞绩效的差距和不足。(A)横向比较法(B)目标比较法(c)纵向比较法(D)水平比较法B2、查明产生差距的原因（鱼刺图)（1）组织原因：例如作业流程不合理等（2）个人原因：德、能、勤、绩（3）管理原因：管理制度有待改善或公司中（不理解）、高层（不重视）问题（4）其他原因：例如信息手段落后，例如工作地点分散，信息收集工具落后二、绩效改进的方法与策略P189-193（二）制定改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略3、组织变革策略与人事调整策略二、绩效改进的方法与策略P192为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：（1）及时性原则。（2）同一性原则。（3）预告性原则。（4）开发性原则。三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法P193-194考评者与被考评者间的三种矛盾：1、员工自我矛盾2、主管自我矛盾3、组织目标矛盾三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法P193-194建议采用一些措施和方法：1、以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段。2、将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。3、适当下放权限，鼓励下属参与。第三单元绩效管理系统的开发[能力要求]一、企业绩效管理系统的检查与评估P194-197检查和评估企业绩效管理系统的方法：1、座谈法。2、问卷调查法。3、查看工作记录法。4、总体评价法。二、企业绩效管理系统的再开发P197对总体系统的诊断和分析，及时地发现问题，查找原因，及时地进行必要的调整和改进。第二节绩效管理的考评方法与应用第一单元行为导向型主观考评方法[知识要求]一、品质主导型二、行为主导型三、效果主导型品质主导型行为主导型效果主导型特征性效标——潜质——他这个人怎么样指标优缺点（适用范围）行为性效标——工作行为——干什么，如何干的指标优缺点（适用范围）结果性效标——工作效果——他干出了什么指标优缺点（适用范围）考评类型行为导向主观考评方法行为导向客观考评方法结果导向主观考评方法排列法选择排列法强制分布法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法考评方法第一单元行为导向型主观考评方法[能力要求]一、排列法P198二、选择排列法P198三、成对比较法P199四、强制分布法P199第二单元行为导向型客观考评方法一、关键事件法P200二、行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。具体步骤见P201三、行为观察法P202-203是在关键事件法的基础上发展起来的,只是在量表的结构上有所不同。四、加权选择量表法P203-205其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。二、行为锚定等级法行为锚定等级法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。步骤（1）进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。（2）建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。（3）对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事