绩效管理(陈彩丽)

1铸就高度职业化，成为卓越职业人部门：企业管理与发展总部讲师：郭磊时间：2009年6月17日绩效管理实务——提升组织绩效，帮助员工成长，实现经理价值企业管理与发展总部陈彩丽2010年8月23日2互动：请描述您在绩效管理中的最大困扰。每组限提2个，以小组为单位发言，允许重复。3课程目标是什么为什么做什么怎么做靠谁做4什么是绩效结果目标(What)行为目标(How)绩效PS：绩效就是工作目标完成情况!5什么是绩效管理是指为了有效达成目标，通过计划、辅导、考核、反馈等一系列活动，不断改进绩效、不断提高绩效的系列过程。特性：---系统性---目标性---强调沟通PS：绩效管理包含了绩效考核!6课程目标是什么为什么做什么怎么做靠谁做7PS：绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现!1绩效管理是战略执行的重要手段82绩效管理是帮助经理实现价值的重要思想作为一名成功的经理人，必须认识到以下三个非常重要的事实：•管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程•经理对员工的需要，远大于员工对经理的需要•经理的价值来自于员工做了些什么，而不是经理做了些什么经理的唯一价值在于帮助员工成长事实一事实二事实三9课程目标是什么为什么做什么怎么做靠谁做10绩效管理体系循环2.绩效计划6.绩效应用1.战略规划5.绩效面谈3.绩效辅导4.绩效评估沟通11课程目标是什么为什么做什么怎么做靠谁做121战略规划13战略规划是指企业依据外部环境和自身条件，确定中长期发展目标，并进行资源配置的过程。全局性长远性竞争性系统性风险性1概念14Year1Year2Year3F1股东满意的投资回报净资产收益率F2获取更多利润税前利润F3销售收入增长销售收入F4降低控制总成本成本费用总额F5加速流动资金周转流动资金周转天数战略客户销售收入比重市场营销计划新产品销售收入比重市场营销计划C1.1开发国际市场新的二次配套客户国际战略客户新开发数量市场营销计划C1.2全面占领华北市场整车制造战略客户华北战略客户销售收入市场营销计划C1.3提高战略性老客户的销售渗透战略客户锁定数量市场营销计划C1.4A3产品线全面投入市场新产品销售收入比重市场营销计划C2保持与战略客户良好关系战略客户满意度客户联谊计划StrategyMapExplain维度主要责任人FinancialC1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重Customer核心衡量指标战略目标与主题目标值支持计划数据仪表战略地图(3-5年甚至更长)维度战略目标与主题指标名称目标值数据仪表支持计划责任人计算公式计量单位极性信息来源主导部门信息来源文件F1股东满意的投资回报净资产回报率1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50分；C%以上为挑战值得100分%正财务管理部《财务报表》F2获取更多利润利润1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分万元正财务管理部《财务报表》F3销售收入增长销售收入公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取一)万元正财务管理部《财务报表》F4降低控制总成本成本费用控制目标达成率成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预算费用科目按照财务预算的项目执行%负财务管理部《财务报表》F5加速流动资金周转流动资金周转天数指原料\在产品\产成品\现金等周转天数分数正财务管理部《财务报表》战略性客户销售收入比重战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/销售收入%正销售中心《销售报表》盈利新品的销售收入比重盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/销售收入I1.2三大系列产品平台1C-001项目计划达成指数1、根据IC-001研发项目设计任务书实现确定的评估标准进行评估；2、根据年度项目计划结点要求进行计分分数正管理委员会任命的项目评审《项目评估报告》L2.1提高供应商模具与零件控制供应商模具受控比例供应商模具受控比例=受控模具数量/模具总数量；受控标准按照《供应商模具管理规定》中的标准进行认定%正管理委员会任命的项目评审《项目评估报告》I3.1制程工艺、设备及质量行为控制退换货损失金额/比例1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、如果采取损失比例考核，计算公式为：外部质量损失比例=外部质量损失金额/销售收入万元/%负财务部/质量总监《财务报表》/《客户投诉记录》I3.3实施日生产计划模式,提高定单满足率定单满足率定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成的生产定单数量/销售定单总数量%正销售部《定单满足率汇总表》(销售部门2007年组织平衡计分卡解释表【BalancedScorecard】FinancialInternalProcessesC1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重Customer年度平衡计分卡淘汰值目标值挑战值F1股东满意投资回报净资产收益率10%F2获取更多利润税前利润10%F3销售收入增长销售收入10%F5加速流动资金周转流动资金周转天数10%实际值姓名维度战略目标与主题核心衡量指标目标设定姓名单位（部门）岗位（职位）编号SH-001董事长2006年1月1日至2006年12月31日备注总经办总经理编号单位（部门）岗位（职位）绩效合同【BalancedScorecard】发约人信息李XX张XX数据仪表Financial加权得分编号权重受约人信息SH-D-001董事会有效期绩效考核表(月/季/年)PS:企业战略通过图、卡、表体系确保落地!2战略规划制定与分解方法153九州通战略规划现状战略地图，战略目标体系没有战略地图，战略目标体系不够清晰，只有年度经营目标财务预算、风险防范集团已经着手做预算，但还不够具体。162绩效计划17绩效计划是被评估者和评估者就员工应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为工作计划和评估表的过程。绩效计划的制定过程也是战略目标分解的过程。将绩效计划书面化，即为绩效考核方案。1概念182绩效计划的制定步骤澄清责任沟通组织的工作重点设定员工的工作目标与员工达成一致，形成绩效方案193九州通绩效计划现状公司绩效方案设计方案与战略结合还不完全部门绩效方案设计KPI的提炼还不够精确，目标制定困难高管绩效方案设计不完善，激励不足部门负责人绩效方案设计职能部门负责人方案不完善员工绩效方案设计非业务部门员工方案不统一、激励淘汰机制不够组织方案员工方案203绩效辅导21绩效辅导是评估者定期或不定期地跟进被评估者在考核期间取得的成绩以及存在的问题，并提供必要的资源支持和专业指导，促使被评估者达成绩效计划的过程。它贯穿于整个的管理过程，不仅仅在开始，也不仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。绩效辅导是体现经理人管理水平与领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响最终业绩成败。1概念222为什么要进行绩效辅导绩效时间通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击负面反馈绩效时间通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降持续性的，建设性的，或基于员工工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力正面反馈缺乏或不恰当绩效辅导下的员工绩效曲线有效绩效辅导下的员工绩效曲线233绩效辅导的方式三大基本方式在职辅导集中培训自我提升有效的沟通反馈部门内训、专题集训、户外拓展、拜访考察……定期购书、送书转训、局域网学习网站、专业资格报考、继续教育……24Eg1.管理者查看绩效数据信息时；Eg2.当员工遇到困难或障碍时；Eg3.当员工接受了培训，学习了某种新的知识和技能，在工作中需要用到时。要针对不同的员工采取不同的辅导类型（让他按模板做，做给他看，说给他听、让他创新做）会议？书面？非正式？把握辅导时机选择辅导类型选择辅导方法检查辅导效果辅导步骤引入督导机制4在职辅导的步骤253在职辅导的技巧-1提问的顺序目标（goal)辅导期间设置的短期和长期的目标事实（reality)检查以确定目前的形式选择（options)可供选择的战略或行动路线要做何事(what),何时(when)、由谁(whom)来做，以及做这件事的决心（will)263在职辅导的技巧-2反馈的技巧正面反馈：1、让下属知道他的表现达到或超过对他的期望2、让下属知道他的表现和贡献得到了认可3、强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体273在职辅导的技巧-3反馈的技巧负面反馈（BEST反馈）：1.具体地描述下属的行为（Behaviordescription）耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果（Expressconsequence）客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法，征求意见（Solicitinput）4.提出建议及这种建议的好处，以积极的方式结束（Talkaboutpositiveoutcomes）28A、经理惊呼：“你真没用！”B、经理评价：“这篇报告写得一无是处。”C、经理评价：“你的报告内容清晰准确，但规划和陈述对于你的目标读者群来说，过于低端。D、经理评价：“你觉得自己的报告怎么样？”E、经理评价：“你的报告的核心意图是什么？”“你的草稿在多大程度上实现了这一点？”“你觉得该有哪些要点需要强调？”“你觉得哪些人会是你的读者？”等等。练习：绩效反馈的五个等级3在职辅导的技巧-4294九州通绩效辅导现状公司层面的绩效辅导沟通不足。只有月度通报、半年分析，“目标-结果”两点式部门层面的绩效辅导缺失。依赖企管部门对工作计划督导，不准确员工层面的绩效辅导缺失。定性记载较少，关键事件记录基本空白，缺乏过程辅导304绩效评估31绩效评估是指根据绩效计划阶段所设定的绩效方案，通过系统的方法、原理来评定和测量员工的工作行为和工作成果的过程。绩效评估的结果可以直接影响到员工的薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多切身利益。1概念322绩效评估的常见方法简单排序法交错排序法配对比较法强制分布法尺度评价表法行为锚定等级评价法行为观察量表关键事件法360度评价针对定量评价的指标，结果导向的评估方法针对定性评价的指标，行为导向的评估方法目标管理法产量衡量法33目标管理法通过将组织的整体目标逐渐分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况进行评估的方法。指纯粹通过产量来衡量绩效的方法，与目标管理法的区别在于事先未必有一个目标，衡量的是具体的数字，而不是“高于”“低于”。产量衡量法《集团公司各部门业绩合同》34绩差6.7.8.9.10.绩优1.2.3.4.5.交错排序法考核者将一组中业绩最好的和最差的员工挑选出来，再在剩下的员工中挑出最好的和做差的，以此类推，直到所有必须被考核的员工都被挑选完毕。简单排序法将员工按照某个评估因素上的表现从最好的员工到最差的员工进行排序。12335考核者将每一位员工与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出员工的名次。配对比较法比较对象ABCABC强制分布法考核者按照一定的比例将被考核者分配到一种类似于正态分布的标准中。考核结果优秀考核结果中等考核结果不良36针对每一项考评项目，预先订立基准，包括依不间断分数程度表示的尺度和依等级间断分数表示的尺度。尺度评价表法考评要素考评尺度得分事实依据独立性：完成工作不需要或只需要很少监督的程度S□A□B□C□D□100-9190-8180-7170-6060-0举例：37举例:超市收银员考评维度:收银速度/服务态度/应急能力/收银准确性以“收银速度”为例：1.对收银机的操作非常熟练，收银速度快且准确。2.收银机操作基本熟练，收银速度一般但很准确。3.收银速度一般，基本