绩效管理-3级

1第四篇绩效管理高级人力资源管理师国际职业训练协会（IPTA）培训师————李浩2人力资源管理师鉴定体系理论技能英语90分钟100分电脑考试师/助判断40/40单选30/40多选30/2090分钟100分笔试项目规划3选2（60分）案例分析2（40分）90分钟100分笔试师/助英汉互译30/30选词填空20单项选择20/20阅读理解30/30命题作文20/面试准备10分钟面试20分钟笔试+口试项目策划或案例分析面试：测评职业资历与实践经验、专业素养、分析判断能力、应变能力、语言表达能力等。3•为何要做绩效管理？456782009年三季度汽车投诉统计——用户投诉构成9管理是一种严肃的爱补充：人力资源六大模块人力资源管理人力资源规划绩效管理招聘与配置11课程大纲•第一篇绩效管理实施流程•第二篇绩效管理理论篇•第三篇绩效管理实战篇12第一篇绩效管理实施流程•1、绩效计划。•2、绩效实施与管理。•3、绩效考评。•4、绩效反馈与应用。131、制定绩效计划阶段承诺的表述1：2010年3月1日早上8点向你提交我所起草的A项目的可行性报告。承诺的表述2：本人承诺2010年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被总经办审核批准。14目标＝任务？——讨论•交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违章的处理和罚款是其工作目标还是任务？•“破案率”和“犯罪率”哪个更应该作为奖励公安人员的参考指标？152、绩效实施阶段•绩效沟通会议、工作总结、定期面谈、非正式沟通•信息收集收集、统计工作表现的记录和绩效收据163、绩效考评阶段•考评主体（注意权重）上级、同事、自己、下属、客户•考评周期日清、月度、季度、年度•考评方法360度、平衡计分卡、目标管理法、关键绩效指标、工作指标法、图表等级评定法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评价法174、绩效反馈美国有一家研究所进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。18绩效面谈1、举例：以一位推销员为例，模拟结果如下：关键工作要素重要性排列有效性排列季度计划123④512③45开辟新生意12③451234⑤扩大老生意1234⑤12③45帐目管理1234⑤123④5时间管理123④51②345其它管理12③451②345客户关系1234⑤1234⑤内部关系123④51②345协作①2345①234519绩效面谈2、例子解析经过综合分析，确定面谈议程如下：•开辟新生意•扩大老生意•时间管理•客户关系•帐目管理•计划20考核结果的运用绩效改进调整岗位工资等级发放绩效工资发放奖金岗位调整转正辞退培训开发考核结果21第二篇绩效管理理论篇•第1章绩效管理概述•第2章绩效考评方法•第3张绩效考评中常见问题22第一章绩效管理概述•1.1绩效管理的概念•1.2绩效管理的组织实施231.1.1绩效绩效是指企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和效果,以及个体或群体在实现预定目标的过程中所采取的行为及其做出的成就和贡献。绩效通常包括两方面的含义：一方面是员工的工作成果；另一方面是影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。简单地说，绩效就是工作结果和工作过程的统一体。1.绩效=结果+过程(行为/素质)2.绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)3.绩效=效率+效果24绩效管理的意义•从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。•从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。25绩效管理的考评结构（一）•1、业绩考评。就是对行为的结果进行考评。如任务完成度、工作质量、工作数量等.•2、能力考评。能力是由常识、专业知识和相关的知识、技能、技术或技巧，工作经验和体力四部分组成。考评其在工作岗位上工作过程中显示出来的能力：经验、知识、技能熟练程度、判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力。26绩效管理的考评结构（二）•3、态度考评。出勤状况、纪律性、协作性、积极性（主动性）、责任心•4、潜力测评与能力开发卡。潜力是在工作中尚未发挥出来的能力。通过四个方面的综合评价来把握。•5、适应性考评与适应性卡。涉及两个层次。27绩效管理与绩效考评的区别(要点)•1、人性观不同。•2、作用不同。•3、所涵盖的内容不同。•4、输出结果使用的主要目的不同。•5、侧重点不同。•6、参与方式不同。•7、达到的效果不同。绩效管理系统中HR与LM的角色分工•人力资源经理–开发绩效管理系统–为评估者及被评估者提供培训指导–监督和评价该系统的实施–参与规划员工发展•直线经理•设定绩效目标•绩效反馈•面谈与评估•绩效改善、规划员工发展•针对绩效考核系统向HR提供反馈291.2绩效管理的组织实施（重点）1.2.1实施中存在的问题：1、绩效考评体系设计的非科学性。表现在(1)考评目的不明确；（2）考评原则的混乱和自相矛盾。2、绩效考评基准模糊化。表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等形式。3、绩效考评角度单一。往往是上级对下属进行审查或考评。30•4、对绩效考评体系理解的发散性。原因在于不重视和员工的及时、细致、有效的沟通，以致于员工产生曲解和敌意。•5、考评过程形式化。未对结果认真分析并利用结果来帮助员工改进。•6、考评结果无反馈。（不愿意、无能力）•7、考评资源的浪费。（不用或滥用）•8、考评者态度的极端化。（过分宽容或过分严厉。）31•9、考评方法选择不当。适当的选择、组合和运用成熟的方法。•10、考评者心理上和行为上的错误。（光环效应、隐含人格假设以及近因性错误）32工作目标的设计•1）个人目标应与部门或团队目标保持一致。•2）员工应自行设计目标并与主管一致。•3）“SMART”原则•4）确定主要目标并赋予权重。•5）每一个目标都应有可衡量的标准。33工作目标设定的原则——SMARTAgreed--共识Time-bound--时间表Realistic--现实Specific--具体Measurable--可测量目标要有可行性，既有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间。质量,数量,时间安排或成本；衡量内容和标准应尽量明确具体，引入具体工作量和质量要求；在T时间内，通过X行为达成Y结果，以Z标准来衡量。34明确具体•销售100Million•减少损耗10%•赢得5个客户•会用英文回email写一个市场报告成为熟练操作者提高英语降低成本多拜访客户占领电信市场建立人才库35(91)3536衡量标准（量化）•数量Quantity•利润率•产量•收入增长•市场占有•客户保有率•市场渗透•新客户数量•新产品•投资回报率•每股收益率•质量Quality•准确性•错误率•次品率•公差•预算•其他相关技术数据•可靠性•-返工率•-使用寿命•服务•-服务规范37•成本Cost•单位成本•预算与实际差别•人为成本与销售额之比•时间Time•按时交货•新产品到市场的时间•单位产出额•响应时间•其他方面反应•称赞•反馈•客户满意度•员工满意度•员工流失率•投诉38制定和实施绩效管理系统的建议•（1）制定前分析•（2）绩效管理系统的设计•1）从被考评者所完成产出的角度出发•2）让被考评者参与到数据收集过程中•3）一定要进行培训•4）自定步调的培训方式，小组角色扮演•5）数据比较准确可靠时，再与薪酬联系6）分阶段给出回顾和反馈•7）给出绩效计划和绩效指标的一些样例39对绩效管理系统的考评•（1）至少跟踪一个被考评者；•（2）定期考评人们对其的满意度；•（3）使用两年后进行审视。40公司规模与绩效考评程度：（个人观点）1--20人：没有必要进行正式的绩效考评原因：–管理者与员工、员工之间工作状况比较了解–员工的工作职责和任务经常变化–口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价–没有专门的人员负责人事工作41公司规模与绩效考评程度：（个人观点）20--100人：需要进行简单的绩效考评原因：–管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；–员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”；–形成了组织结构，但变动频繁；–员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。–有专人负责人事工作（设人力资源经理）42公司规模与绩效考评程度：（个人观点）100人以上：有必要进行系统的绩效考评原因：–管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；–员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；–形成了较稳定的组织结构；–员工之间有些根本不认识；–人事部独立。43第二章绩效考评方法•比较法•强制分布法•量表法•关键事件法•关键绩效指标法•360度绩效考评法•平衡计分卡•目标管理法441、比较法•直线排列法•间隔排列法•配对比较法451.1直线排列法•对称排队法，是将员工的整体工作表现顺序排列出来的方法，它将员工按照从好到坏的顺序进行排列。•绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。排列法（分因素比较）姓名责任心主动性协调性纪律性合计A11237B23128C343111D425617E566421F654520471.2间隔排列法（交替排序法）•操作方法是：在被评价者的某个方面，挑出最好的和最差的；在剩下的被评估者中再挑出此好的和次差的；以此类推，直到所有被评估者都被排列在表格中为止。•这种方法的倡导者认为，在一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评价要容易得多。因此，这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。•缺点:但谁是最好，谁是最差，仍完全由上司主管凭其主观判断来选定，这为上司主管凭主观臆断评价也留下了空间。主管面对的是具体的个人，他个人的利益、情感和偏好不可能不搀杂到这种优劣评价中去。图例1、评价等级最高的员工8、2、仅次于最高的员工9、3、10、4、11、5、12、6、13、略高于最低的员工7、14、评价等级最低的员工491.3配对比较法（两两比较法）•把每一位被评估者按照评估要素与其他被评估者一一配对，分别比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“一”所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，依此对员工作出评估——谁的“+”个数多，他的名次就排在前面。•准确度高，但是操作繁琐。N（N-1）/250举例工作岗位甲乙丙丁总分甲+++3乙___0丙_+_1丁_++2512量表法•指先设定一个标准，再比较个别员工是否达到这个标准。•这种方法是将员工的表现与一个预定的标准比较，而不是与其它员工比较，因而不受其他员工工作表现的影响。523.强制分配法•根据量度的内容，将员工排列，按预定的百分率，将员工分等级。•能够强制对员工的表现做出比较，但强制分配法的缺点是员工的表现往往未必符合预定的百分率分配。544、关键事件法•（1）工作分析。找出使有效行为和无效行为发生区别的因素。•（2）进行面谈。要求被访谈者能对前6-12个月内观察到的具体事件进行回顾。至少要访谈30人。55如：对客户经理进行评估。客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项关键绩效指标，他的管理人员记录下这样两件关键事件：1、好的关键事件：客户经理王倩耐心的倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真的检查客户返回的产品，有礼貌的向客户作出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。2、坏的关键事件：在业务最繁忙的时期，客户经理王倩在休息时间过后迟到了30分钟才回到办公室。她错过了4个来自客户的电话，并且已经有3个客户焦急的等在会客室中，他们是按照王倩约好的时间来访的。56某家电维修人员的关键事件一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制