绩效管理0501版

让绩效管理创造企业利润——人力资源实战系列课程——姜燕芬2015年5月内容纲要如何定目标？如何分目标？如何谈绩效？如何诊绩效？问题聚焦公司现在绩效管理存在的问题是什么？什么是绩效？第一阶段第三阶段第五阶段第二阶段第四阶段1.个人绩效达成和哪些要素相关？2.团队绩效达成和哪些要素相关？3.组织绩效达成和哪些要素相关？绩效三问破解绩效之道第一招建立全面绩效体系个人素质（知识、技能才干）.团队素质（团队知识技能才干）组织核心素质（人力资源、技术和组织结构资源）个人行为（方式方法）人际间行为（团队合作）组织文件(共享价值观信念态度行为个人绩效（数量质量）团队绩效（生产率收益率）组织绩效（利润率、市场份额客户满意度）投入转换（过程）产出绩效考核=绩效管理？绩效考核绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失双赢结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效破解绩效之道第二招建立系统的管理体系小企业与大公司绩效管理体系的四个循环过程沟通制定目标绩效考核激励改进破解绩效之道NO.3绩效管理是谁的事情？•职责•研发者•推销员•咨询专家与培训专家•职责•制度实施者•制度完善者职责指标建立绩效管理的计划交流评价沟通Product人力资源部部门管理者人力资源与管理者管理是通过组织内部的人力资源和其他资源实现目标的过程。什么是管理？管理者确保员工业绩目标与组织的业绩目标保持一致并通过计划、组织、评价、改进共同实现目标的过程。什么是绩效管理？目标从哪里来？战略规划绩效监控考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划绩效考核＊年度经营方针．目标＊企业年度计划经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动*使命追求战略目标战略规划关注绩效变动状况，动态协调工作关系＊及时提供关键资源和重点支持＊主持经营检讨会和中期术职会，评估与考核中层的业绩，明确考核结果的比例关系＊审批考核结果＊与下属企业或部门签订业绩合同＊明确考核结果与浮动工资挂钩系数＊明确考核结果与晋升级数的关系＊明确考核结果与奖金，福利分配等的关系＊明确考核结果与干部调配的关系小组讨论：企业目标和绩效管理是两层皮吗？1.公司今年的经营方向是什么？2.为达成经营方向的业务重点是什么？3.完成业务重点的业绩目标是什么？4.业绩目标分解出来的指标是什么？5.哪些部门和关键岗位承担这些关键业绩指标？如何制定企业目标？---平衡计分卡公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度财务层面为了财务成功，对股东如何表现？目标指标目标值行动方案客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？目标指标目标值行动方案内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？目标指标目标值行动方案学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案制定企业目标的关键点经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链企业最关键的绩效目标是什么？平衡计分卡和KPI的关系平衡计分卡是较为全面系统的考核方法，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面进行衡量，每个方面由若干KPI组成。平衡计分卡实施的前提：需要组织的每一个层面都清晰了解组织的战略；每一层面能够根据企业战略寻找绩效指标及评价标准；平衡计分卡的复杂性和普及到于员工的要求需要庞大信息系统平台的支持。平衡计分卡多用于组织的中高层管理；员工的指标如何定？以奖惩为目的VS获取经营信息为目的A根据岗位职责，提炼对岗位工作业绩影响最重要的工作B业绩指标即有定量指标，也有定性指标C定量指标要体现指标（定义），目标指标、权重、评价标准这四项要素D定性指标要体现工作品质、完成数量、成本控制与时间进度的衡量标准D不同的岗位，定量与定性所占的权重不同员工绩效之道：全面绩效管理模式的建立KPI：关键业绩指标1GS：工作目标2能力发展目标3员工岗位全面绩效管理模式NOI：如何制定KPI？19关键业绩指标（KPI）的定义和价值关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是绩效考核的重要组成部分关键业绩指标的特点•有力推动组织战略的执行•为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础•使高层领导清晰了解对组织价值最关键的经营操作的情况•使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动•使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动关键业绩指标的价值定义关键业绩指标•基于对组织战略目标的分解，并随组织战略的演化而被修正•是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数•是对业绩结果中可、影响部分的衡量•是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映•是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性关键业绩指标分类关键业绩指标分类界定考核目的策划细分效益类¨体现组织价值创造的直接财务指标¨全面衡量创造股东价值的能力¨资产盈利效率¨现金获利能力¨盈利水平营运类¨实现组织价值增长的重要营运结果与控制变量¨衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力¨成本控制¨收入管理¨质量安全环保管理¨资产投资管理组织类¨实现积极健康工作环境与组织文化的人员管理指标¨衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力¨岗位聘用¨考核、培训与培养¨薪酬福利21关键业绩指标的选择标准基于组织整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是“创造所在岗位的价值”体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用”包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序计算方法，数据来源及信息采集计算渠道均需具备关键业绩指标的来源22关键业绩指标的收集与创新组织战略及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标同行业组织主要竞争对手考核标准现有工作业绩汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位平衡量领域借鉴先进经验筛选与组织战略及计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要练习：财务部经理岗位KPI如何制定？案例：财务部经理KPI组成表KPI考核周期考核标准计算方式权重评价标准信息来源考核目的公司财务费用控制率半年100分实际财务费用/目标财务费用20%控制率≤100%，100分，每超支1%，分值减少10分财务报表降低、控制集团财务成本资本成本控制率半年100分实际成本/目标成本15%控制率≤100%，100分，每超支1%，分值减少10分财务部财务报表保证资金灵活运用，降低资金使用成本费用指标控制率半年100分实际费用/费用额度10%控制率≤100%，100分，每超支1%，分值减少10分财务部财务报表有效控制费用的使用，保证各部门职能的正常发挥税务费用节省目标完成率半年100分实际节省额/目标节省额15%完成率≥100%，100分，每降低1%，分值减少10分财务部财务报表考核公司税收节约，在合法情况下合理避税如何制定工作目标GS？A弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面B更加全面反映被考核者的工作表现C使员工对本岗位工作重点有明确认识制定符合SMART原则的目标S明确具体的（Specific）M可衡量的（Measurable）A可接受的（Acceptable）R现实可行的（Realistic）T有时间限制的（Timetabli）SMART练习：“发改委说实现中华民族复兴梦达成63.5%，你怎么看？问题：管理者制定员工的GS，需要具备什么？A岗位分析能力对目标岗位所从事的活动及与其他岗位的相关性、下道工序或客户期望值的了解B工作职责描述能力清楚明确的职责描述C设定有效衡量能力今后较易评估的标准如何明确岗位职责，使之可提炼指标？工作分析，或称职务分析、岗位分析（jobanalysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。具体地说，是为了达到更好的组织与人的匹配，对组织中各职位的基本信息、工作职责、工作权限、考核标准以及任职资格等相关信息进行获取、处理和分析，以形成职位说明书的过程。职位说明书包括：工作描述、工作规范。工作分析是提炼绩效指标的基础岗位分析人力资源计划招聘与选拔培训与职业生涯人力资源开发薪酬和福利标准设计绩效考核工作规范工作说明任务责任能力技能知识职责岗位职责提炼的注意事项是分析而不是罗列：将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。针对的是工作而不是人：工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。以当前工作为依据：工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明书不能含糊不清。事实而不是判断：工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。履行职责书写的不良格式X负责预算工作……X负责培训工作…...X负责仓库保管工作……X负责保卫工作……履行职责书写的正确格式准备、监督和控制制订和实施部门年度预算培训计划和方案以保证开支符合业务计划要求以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩动词（做什么……）对象（对什么/对谁……）结果（什么结果）与人力资源部门配合，有计划地培训、训练所属人员以提高其工作能力和素质妥善存储、整理及保管所有待销的商品以确保出仓商品的优良质量小组练习:选取小组一个代表岗位，写出前三项岗位职责工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）KPIu投资资本回报率u开发成本u达标率工作目标u保证优良原料进厂（每X批原料进厂进行X次调查）u按时出具准确的资金状况（每X天及时出具无统计错误的资金报表）u计划监督实施情况（每月一次）练习：财务部经理工作目标GS如何制定？案例：财务部经理工作目标GS工作目标设定考核周期考核标准权重评价标准实际考评情况信息来源部门年度运作报告半年100分10%附表1本部门的报告财务报表及分析报告半年100分10%附表2财务部财务报表年度预算的制定半年100分10%附表3财务部财务报表员工培训及管理半年100分10%完成计划培训次数满分；缺少一次，90分；缺少两次，70分；缺少三次，50分；缺少四次0分人力资源部门案例：财务部经理工作目标GS工作目标设定考核周期考核标准权重评价标准实际考评情况信息来源如何制定员工的能力发展指标？技能能力.知识学历教育培训与能力提升考核与激励职业发展与任职资格内容纲要如何定目标？如何分目标？如何谈绩效？如何诊绩效？问题：为什么大部分下属部门对公司分解的目标不接受？目标分解的核心：我们分解的是资源不是目标！•组织是基于竞争环境的生存与发展制定目标•目标与计划的管理要有动态思维•不要讨论目标合理性，而是如何组织资源实现123组织目标部门1目标部门2目标部门3目标岗位业绩指标通过将组织业绩目标按照部门职能的不同，自上而下的层层分解，得到部门业绩目标和个人业绩目标的一种方法。部门职责分解法强调从部门承担的责任出发，对组织目标分解，形成考核指标。优点：强调部门参与。但是容易出现战略稀释。指标更多的是部门责任的体现，而忽视了流程的责任。如何科学地分目标？一般企业进行的简单物理分解分目标：目标系统图分解法----WBS法一级目标二级目标手段手段三级目标手段四级目标例子：生产效率比上年升10%分目标：目标流程分解法员工绩效部门绩效流程绩效组织绩效目标分解流程目标实现流程如何基于流程要求分解目标？确定公司总目标确定各支持性业务流程目标确定流程与部门关系确定流程与岗位的关系进行流程要素的分析确定影响要素的岗位，确定岗位目标如何把目标变成行动计划？工具练习：个人或部门工作计划的“行动画布”内容纲要如何定目标？如何分目标？如何谈绩效？如何诊绩效？绩效面谈最具杀伤力的三句话什么是绩效面谈？知角色、知事实、知风格对话，聆听、发问情景案例：如何与营销总监谈年终业