绩效管理4[1][1].1

绩效薪酬系统相互影响绩效考核体系薪酬体系任职资格体系绩效评估与薪酬流程*在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化进行评估与评级将业绩与薪酬相挂钩进行反馈–进行关键业绩指标和能力评估–用加权业绩总分作为总体业绩表现分–向被评估人反馈评估和薪酬结果–对需要发展的领域和提高的机会进行建议–签署最终评估结果KPI能力2设订薪酬与激励水平KPIs奖金年度提薪–制定设计原则–明确需要使用的激励种类–明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案–建立基本薪金提高和奖金与业绩关系表*–业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题–支付薪金与奖金根据岗位,调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供改进反馈,以便来年改进工作能力绩效薪酬激励体系公司战略固定薪资变动薪资职位分析/能力分析职位评估主要业绩指标确认等级架构/职位基准设计薪资结构核心能力专业能力确认绩效评价系统人力资源策略绩效策略与市场比较绩效薪酬体系统绩效薪酬体系设计依据Accountability（职责）依据职务对组织的价值付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬CompetenciesandValues（能力）依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）依据员工的业绩付酬我们为得到人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”绩效薪酬体系工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查绩效评估工资曲线调整绩效薪酬结构使关键业绩指标和能力指标与薪酬挂钩模型1KPI奖金能力工资涨幅模型2模型3特点优点/缺点KPI完成情况影响奖金比例能力评估影响年度工资提升对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低–计算相对较容易–KPI完成情况与薪酬的联系清晰客观–对能力的重视可能不够–对不能完成KPI的惩罚很严厉–确保对能力侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少–KPI完成情况与薪酬的联系不明确–能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅鼓励“超额”绩效模式设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长100S-曲线基本目标优势劣势适用于特点–如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤–存在不公平可能–在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素–员工普遍认为该目标水平是可信和可实现–不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施–没有明确的支付上限–在企业文化中，奖惩都强调公平性–极少侧重于实现超额目标–难于计算–如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性)–企业文化强调持续业绩改善和超额目标–对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标示意性S曲线实例现金薪酬50100150200基本工资基本工资+200%预计业绩奖金基本工资+100%预计业绩奖金业绩合同分数–实际业绩分数高于140，业绩奖金为预计业绩奖金二倍–如实际业绩合同分数在80与140之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩分数-100))–如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金资料来源：麦肯锡分析案例讨论五星啤酒的绩效工资体系1。在哪些方面对你有所启发2。你有什么样的建议