绩效管理PPT1

绩效管理主讲:摩托罗拉公司有一个观点，即：企业=产品+服务企业管理=人力资源人力资源=绩效管理绩效管理概述绩效管理概述为什么要进行绩效管理？——案例一、为什么要进行绩效管理绩效管理概述二、绩效管理是什么●绩效管理是一个持续的交流过程；●该过程由员工和上司达成协议来保证完成；●协议中对下面有关问题有明确的要求和规定；1、期望员工完成实质性的工作及目标；2、员工的工作对公司、部门实现目标的影响；3、以明确条款说明“工作完成得好的含义”；4、以什么标准及方式来衡量工作绩效；5、员工和上司间如何共同完善和提高绩效；6、指明影响绩效的障碍并排除之。绩效管理概述三、绩效管理不是什么●上司要求员工做的各项工作或事；●迫使员工更好或更努力工作的棍棒；●只在绩效低下时使用的工具；●一月或一年一次的填表工作。关键词：●绩效管理是团队间持续沟通的过程！绩效管理概述四、绩效管理的定义绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人，用以增加实现短期和长期目标的可能性的过程。绩效管理概述绩效管理的核心目的：导向改善五、绩效管理的核心目的绩效管理体系绩效管理体系（一）绩效管理循环体系结果反馈绩效计划绩效辅导经营计划与管理目标绩效考核绩效管理体系（二）绩效计划管理者和员工共同讨论以确定考核内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。▲定义●具体岗位绩效目标的确定企业战略目标与经营重点部门策略目标与工作重点团队工作目标个人工作任务高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标自上而下分解目标自下而上汇总业绩绩效管理体系●具体岗位绩效目标的确定制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑：对结果的关注和对过程行为的关注。但是对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的。绩效管理体系●具体岗位绩效目标的确定结果指标行为指标高层中层基层岗位绩效由结果指标与行为指标构成绩效管理体系绩效管理体系▲绩效目标的设计程序(示例表一)企业经营重点部门指标提高经营安全度财务部●资产负债比率降低X%●速动比率达到X%市场部●货款回收率X%●成品周转率X%生产部●原材料周转率X%●备品周转率X%●在制品周转率X%降低产品成本管理采购部●采购价格指数X%生产部●生产效率X%●原料耗损率X%●设备利用率X%技术部●设计损失率X%加强质量管理采购部●交货一次合格率X%生产部●成品一次合格率X%技术部●设计错误再发生率X%绩效管理体系▲绩效目标的设计程序(示例表二)部门指标部门的策略重点部门目标·设计损失率X%·设计错误再发生率X%提高图样设计工效·保证设计图样数量达到:变压器50套/月,电抗器18套/月·准时率提高到90%保证设计工艺质量·提高设计参数与合同要求的符合度,目标;不符合数低于3次/月·减少设计错误,目标:出错率低于10%,重大出错低于1.5次/月·提升设计水平,客户满意度达到80%以上绩效管理体系▲绩效目标的设计程序(示例表三)序号部门计划责任人达成目标1保证设计图样数量张三李四变压器:50套/月电抗器:18套/月2提高电抗器设计完成准时率李四准时率达到90%3提高变压器设计符合合同要求数量张三不符合数低于3次/月4减少设计错误数量张三李四出错率低于10%,重大出错低于1.5次/月5提升设计水平王五满意度达到80%以上绩效管理体系▲绩效目标衡定标准的设定SMART原则：S——具体的（specific）——目标是否具体？M——可衡量的（measurable）——目标是否可以衡量A——可达到的（attainable）——目标能否达到？R——相关的（relevant）——目标与工作是否紧密相关？T——基于时间的（time-based）——目标有无明确的时间要求？绩效管理体系▲不符合SMART原则的目标示例职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量2提升客户服务满意度3按时完成销售计划4向关键客户电话推荐新产品绩效管理体系▲符合SMART原则的目标示例职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量，于10月25日前按照公司规定100%完善客户档案资料2本月内确保客户投诉率为零3本月计划完成回款200万，完成销售目标300万4在八大系统用户中推荐公司新产品DW100和DWN600，确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于DW100、DWN600的市场调查反馈报告分配目标的挑战•员工拒绝的理由不可能我没有能力没有条件给我资源为什么要我做•你说服他的理由他过去的成果他的技能与潜力他能做得更多、更好、更快的理由你能给他的帮助完成公司的使命绩效管理体系保证员工接受并能完成目标的方法•告诉我,我要你做些什么?•你怎么做?•你什么时候开始做?•你怎么知道做的好不好?•做的不好怎么办?•什么时候完成?绩效管理体系绩效管理体系▲绩效目标衡定标准的设定注：在我们在制定绩效目标的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下下达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用；而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成的。●如何建立指标库企业在经营过程中,随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的指标体系称为战略导向的指标体系，而将企业不同时期所有指标体系的集合称为指标库。企业必须建立动态开放的指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的指标进行考核和研究。绩效管理体系●如何在指标库中选择有效指标选择的原则——导向与匹配原则1、导向？2、匹配？企业战略、经营计划、部门职责、岗位职责绩效管理体系绩效管理体系（三）绩效辅导绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效管理强调员工与主管人员的共同参与，强调员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作有持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。▲持续不断的绩效沟通绩效管理体系绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段的重点也有所不同。▲持续不断的绩效沟通（表）绩效管理体系计划员工反馈沟通反馈沟通主管辅导员工反馈求助反馈指导主管检查员工反馈说明反馈纠偏主管报酬员工反馈改进反馈鼓励主管辅导需要改进的员工绩效管理体系在目前的岗位上，员工有哪些方面是需要改进、开发的？员工自己将如何去努力改进？公司能给他哪些帮助？必须搞清楚的三个问题绩效管理体系辅导业绩差者的技巧1、在客观,严格的考评原则下,尽快让业绩不好的员工下岗/转岗.2、决定后,尽快约他面谈.3、谈话的焦点是你对他工作表现不满意,绝不能做人身攻击.4、设法让他谈他的事业理想,谈他目前岗位和理想的差距.5、做记录,请他签名,给他原件.6、若他的理想和才能适合担任公司里其他部门的岗位,你必须帮他转岗.绩效管理体系辅导业绩差者的技巧(续)7、若没有转岗的机会,他的业绩又没有改进,你得再约他谈.8、给他最后的书面警告.9、一个月后若没有改进,你就可以解聘他.10、解聘他时必须有第三者在场.11、告诉他原因,感谢他的努力,送他出门.绩效管理体系辅导优秀的员工绩效管理体系他一年内要完成的是什么？如何完成？他未来三年的事业理想是什么？他有什么能耐可以发挥在事业理想上？他将如何发挥他的能耐？公司能给他什么帮助?必须搞清楚的五个问题绩效管理体系▲绩效考核设计流程绩效管理体系（四）绩效考核大流程：获得对该系统支持；选择适当的评估工具；选择评定者；评估时间的安排；保证评估公平。小流程：制定目标和标准；记录绩效；根据标准进行反馈；考核结果的运用。不同人担任考核者的利弊－上司利：●评估与奖惩结合●有机会熟悉被考核者的工作●易于操作,节省时间弊：●常感“额外负担”－缺乏奖惩权利－缺乏考核培训－不愿当“法官”●对下属具威胁性●常沦为说教●很少进行教导，发展绩效管理体系不同人担任考核者的利弊－同事利：●威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）●易于沟通●适用于专业人员弊：●大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用●在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”●先决条件－彼此熟悉－熟悉受评者的业务，方法，成果绩效管理体系不同人担任考核者的利弊－自己利：●不具威胁性●“评估面谈”较具建设性●工作绩效较可能改善弊：●与上司评估的结果往往不同●当评估结果用于决策时,受到系统化的误导●应只用于协助员工自我改善绩效管理体系不同人担任考核者的利弊－下属利：●适用于帮助上司”发展”领导与管理才能●达到权力”制衡”的目的(尤其是底层管理)人员弊：●下属认为是“非法”的●对上司造成威胁●恐惧上司会报复●下属对上司的业务没有全盘了解,往往只注重是否能满足下属的要求●使用时须小心绩效管理体系不同人担任考核者的利弊－外人利：●受到评估者的欢迎(减轻工作负担)●评估标准不一致●适用于评估专业人员或强调评估之客观性时●如:客户弊：●变相鼓励管理人员逃避责任●上司无法具体有效地帮助下属改善绩效●费时-外人有熟悉受考核者之业务,而需上司提供资料绩效管理体系考核360℃考核上司同事下属外部客户▲绩效考核的评价方法绩效管理体系KPI：定义：中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。▲绩效考核的评价方法绩效管理体系建立KPI体系一般有两条主线：◆按组织结构分解，目标——手段方法；◆按主要流程分解，目标——责任方法。基于建立KPI体系的两条主线，通常有三种方式来建立企业的KPI体系：◆依据部门承担责任的不同建立KPI体系；◆依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系；◆依据平衡记分卡建立KPI体系。绩效管理体系◆依据部门承担责任的不同建立KPI体系组织目标系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标绩效管理体系◆依据部门承担责任的不同建立KPI体系示例部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指标员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率………………绩效管理体系◆依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系提升客户满意……研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标3降低成本……研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标3绩效管理体系职类职种职种定义指标名称管理服务类财经负责资产的计划、管理、使用与评估工作，对企业财经系统的安全运营与效益承担责任预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率……人力资源开发依据战略要求,保障人才供给、优化人才结构、提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划达成率、核心人才流失率……市场类营销支持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度、忠诚度、美誉度承担责任市场占