绩效管理——绩效结果应用

绩效考核结果应用目录绩效考核结果应用之员工篇1绩效考核结果应用之组织篇2绩效考核结果应用•物质层：绩效工资、奖金、员工调薪、股权激励、员工福利•精神层：员工晋升、员工发展计划、员工荣誉对员工绩效考核结果应用——对员工之物质层面：利用绩效考核结果发放绩效工资绩效工资福利岗位津贴基本工资-以公司业绩考核为基础激励性收入(与业绩挂勾)保障性收入(与岗位挂钩)-依公司现行规定-依公司现行规定-依岗位工作重要性、责任设定绩效考核结果应用——对员工之物质层面：利用绩效考核结果发放绩效工资CR值考核等级80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.4*50%1.3*50%1.2*50%1.1*50%1*50%(B)超过要求3.5~4.21.3*50%1.2*50%1.1*50%1*50%0.9*50%(C)达到要求2.6~3.41.2*50%1.1*50%1*50%0.9*50%0.8*50%(D)需要改进1.8~2.51.1*50%1*50%0.9*50%0.8*50%0.7*50%(E)不能接受1~1.700000假设绩效工资的基准比例为固定工资的50%，下表的数据为调整后的绩效工资发放比例。Compa-Ratio（薪酬适应度）=实际工资/中点工资*100%年终奖以年平均月薪为基准，参考个人年度绩效结果，参考企业（部门）绩效达成程度年终奖＝I×P×S×T其中，I＝年平均月薪P＝员工年度绩效考核系数S＝企业（部门）绩效达成程度T＝当年在职月数÷12若考核为一年一次，则员工考核系数分别为：若一年考核多次，则：员工年度考核系数＝各次考核系数之和÷考核次数绩效考核结果应用——对员工之物质层面：利用绩效考核结果发放奖金奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。等级ABCDE系数2.01.51.00.50绩效考核结果应用——对员工之物质层面：利用绩效考核结果进行员工调薪绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进行，而且调薪的比例根据绩效考核结果的不同也应当有所区别，绩效考核结果越高，调薪的比例也就越高。绩效调薪涉及两个因素：员工绩效水平的高低绩效水平越高，调薪的量也越高，绩效水平一般的员工不进行提薪，绩效差的固定工资要进行下调。员工在工资范围中所处位置如果员工报酬处于工资范围上端，为了降低企业成本风险，其绩效调薪的量应该比处于工资范围下端而绩效结果相同的员工要低。绩效考核结果应用——对员工之物质层面：利用绩效考核结果进行员工调薪绩效调薪的基本要求：其建立的前提是企业必须建立起分层分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统。绩效调薪的周期★季度调薪★半年调薪★年度调薪（最为普遍）绩效考核结果应用——对员工之物质层面：利用绩效考核结果进行员工调薪绩效考核结果是作为调整员工固定薪酬的重要依据。这里介绍两种方法，第一种是基于CR薪酬调整的理论进行员工调薪，第二种是根据绩效考核结果进行薪酬级别的调整。假定薪酬的增长目标为10%CR值两年综合绩效得分80%~90%（占30%）90%~110%（占40%）110%~120%（占30%）20%*（30%*1.6+40%*1.4+30%*1.2)A=0.28A40%*(30%*1.4+40%*1.2+30%*1.0)A=0.48A5(占20%比例）1.6A1.4A1.2A20%*(30%*1.3+40%*1.1+30%*0.9)A=0.22A4（占40%比例）1.4A1.2AA10%*(30%*1.2+40%*1.0+30%*0.8)A=0.1A3（占20%比例）1.3A1.1A0.9A10%*(30%*1.1+40%*0.9+30%*0.7)A=0.09A2（占10%比例）1.2A1.0A0.8A(0.28+0.48+0.22+0.1+0.09)A=10%1（占10%比例）1.1A0.9A0.7A得A=8.5%Compa-Ratio（薪酬适应度）=实际工资/中点工资*100%两年综合绩效得分算法见下页。绩效考核结果应用——对员工之物质层面：利用绩效考核结果进行员工调薪本年度考核结果上年度考核结果得分AA/B5C/D3E1BA/B4C/D3E1CA/B3C/D1E0DA/B2C/D1E0EA/B/C/D/E0绩效考核结果应用——对员工之物质层面：利用绩效考核结果进行员工调薪本年度考核结果上年度考核结果薪酬级别调整AA/B晋升一级C/D/E不变BA/B晋升一级C/D/E不变CA/B/C/D/E不变DA/B/C/D/E不变EA/B/C/D不变E下降一级注：若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用。绩效考核结果应用——对员工之物质层面：利用绩效考核结果进行股权激励激励对象：股权激励是为了激励员工、平衡企业的长期目标与短期目标，因此，确定激励对象必须以企业战略目标为导向，即选择对企业战略最有价值的人员。考核方式：股权激励的行权一定与业绩挂钩，首先是企业的整体业绩状况，其次是个人考核结果。具体考核指标视不同公司情况而定。股权激励形式：业绩股票股票期权虚拟股票股票增值权限制性股票12345绩效考核结果应用——对员工之物质层面：利用绩效考核结果发放员工福利这里的福利不是指保障性福利，而是企业的一些额外福利。企业对绩效达到一定程度的优秀员工发放额外的福利，比如出国旅游、子女学费补贴等。或者，如果企业设计了自助餐式的福利计划，可以将各种额外福利分配福利分数值。然后由员工用获得的绩效分数兑换需要的福利项目。员工A绩效得分20分选择福利超市购物卡（5分）出国旅游（15分）20分绩效考核结果应用——对员工之精神层面：利用绩效考核结果进行员工晋升组织成员晋升的三个前提组织需要能力到位绩效达标完成组织的既定目标需要依靠两个系统的高效运作：绩效评级系统和员工晋升系统。缺少任何一个都将导致组织成员工作热情、执行力、创造力的损伤，甚至导致人才流失。胜任力12123344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者退出失败者退出失败者警告退出业绩差提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持绩效绩效考核结果应用——对员工之精神层面：利用绩效考核结果进行员工晋升员工晋升矩阵绩效考核结果应用——对员工之精神层面：利用绩效考核结果进行员工晋升员工晋升流程员工晋升申请审核调整选择晋升对象批准通知主要活动：★员工晋升申请主要产出：★员工晋升申请书主要活动：★员工晋升申请的调整★调整后员工晋升申请的上报★申请上报后的批复主要产出：★员工晋升申请书的批复件主要活动：★考察人选★确定人选★上报审批主要产出：★晋升人员评定表★晋升人员评定表批复主要活动：★通知晋升人员晋升结果★发布晋升人员晋升文件主要产出：★人事变更通知书绩效考核结果应用——对员工之精神层面：利用绩效考核结果制定员工发展计划随着知识生命周期的缩短，愈来愈多的员工为了加强自己的优势，提升了对未来个人发展计划(IDP,IndividualDevelopmentPlan)的关心程度。因此，企业在面临留住优秀人才的压力下，IDP成为提升组织整体人力资本的重要议题之一。☆有助于激发员工的工作积极性和创造性☆有助于员工增强对工作的把握能力和控制能力☆有助于员工处理职业生活和非职业生活的关系☆有助于员工自我价值的实现和超越个人发展计划(IDP)我想到哪里？我怎样到那里？我做些什么？能帮助我到哪里？我现在在哪里？绩效考核结果应用——对员工之精神层面：利用绩效考核结果制定员工发展计划员工发展计划内容员工发展回顾个人能力：沟通能力、时间管理能力等管理能力：项目管理、激励下属等专业技术能力企业对员工未来发展建议业绩改进计划（短期）职业发展规划（长期）员工未来发展需求发展方向：个人能力、专业技术能力、管理能力，需具体描述实现方式：自我提高、培训、轮岗、换岗、参加更多项目绩效考核结果应用——对员工之精神层面：利用绩效考核结果制定员工发展计划员工•制定、执行、定期回顾自己的个人发展计划（IDP）；•积极主动与直线经理沟通并倾听其反馈。直线经理•辅导下属制定、执行、定期回顾其个人发展计划（IDP）；•提供积极的、有建设性的反馈和持续的辅导。HR部门•推动个人发展计划（IDP）的在所在部门的实施；•提供培训和必要支持。培训部门•安排、组织和推动整个IDP的实施•制定、执行E-Learning、课堂培训等学习与发展工作。IDP顺利推进中各方的职责绩效考核结果应用——对员工之精神层面：利用绩效考核结果发放员工荣誉将绩效结果与员工荣誉挂钩，主要是把工作业绩与选模范、评先进联系起来，常用的方法是表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断鞭策获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，激发比、学、赶、超的动力，从而产生较好的激励效果。奖状证书荣誉称号通报表扬经验介绍命名权绩效考核结果应用——对员工之精神层面：利用绩效考核结果发放员工荣誉案例：在海尔，共有十多种工资形式。将工资与员工的工作绩效直接挂钩，切实的贯彻“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的原则。海尔完善的绩效工资制度充分发挥了员工的工作积极，每一分的努力都会换来相应的物质回报。用发明者或改革者的名字来命名生产工具或工作流程，海尔的做法注重员工的充分参与和自我实现，激发了员工的创造。在公司内部开展各项劳动竞赛、评选劳动竞赛明星、设立海尔奖等一系列奖励荣誉，成为海尔人拼搏向上的巨大动力。工作做得好就得到一个洋溢的笑脸，做得不好就发给一个沮丧的哭脸。简单的幼儿园里得红花的小朋友游戏，就可以达到很好的鼓励效果。海尔的笑脸制度，与物质所得无关，但是精神上的愉悦给了员工更大的鼓励；得到哭脸的员工，也会因为面子上挂不住而更加努力工作。目录绩效考核结果应用之组织篇2绩效考核结果应用之员工篇1绩效考核结果应用•组织问题诊断•制定绩效改进计划•制定培训计划•员工调配与职级变动•员工招募与甄选对组织绩效考核结果应用——对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断绩效诊断包括直接绩效诊断与间接绩效诊断。直接绩效诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程。间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。诊断对象可以包括六大内容：★对企业绩效管理制度的诊断。★对企业管理体系的诊断。★对绩效考评指标和标准体系的诊断。★对考评者全面全过程的诊断。★对被考评者全面全过程的诊断。★对企业组织体系的诊断。绩效考核结果应用——对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断绩效诊断前期数据分析：横向比较，指的是以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对同一个考核期进行比较分析。分析方法：统计学方法（简单线性回归，多重线性回归，聚类，主成分分析，因子分析，方差分析，时间序列分析等。）一、考核结果的横向比较绩效考核结果应用——对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断与计划（目标）的比较分析单项指标的贡献分析如“产品成本节约”会体现在“原材料采购成本”、“材料利用”、“制造费用”、“销售费用”等方面，通过对这些单项指标的分析，得出其在产品成本节约方面的贡献、个人考核指标完成均衡情况分析1、每个员工自身比较分析绩效考核结果应用——对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断计算不同类型人员单项指标的平均水平不同类型人员各组考核指标及综合指标比较不同类型人员业绩的相互影响分析2、不同类型人员比较分析绩效考核结果应用——对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断二、考核结果的纵向比较分析单项指标的年度水平比较单项指标平均水平年度变化趋势考核指标总体平均水平比较纵向比较是指以客体（指标、人员、部门、类别）为