绩效管理—绩效管理的发展及内涵(ppt 108页)(1)

主讲人：楚天绩效管理一、绩效管理的发展及内涵绩效管理的困惑什么是绩效？如何系统思考绩效与绩效管理？基于素质、基于行为（过程）、基于结果的绩效管理的联系与区别绩效评价与管理如何支撑企业战略目标的实现，如何为企业的战略管理寻找有效的传递工具—企业战略如何落地？影响高绩效的个体因素与组织环境因素有哪些，如何剔除环境因素对个体绩效的影响组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，组织绩效、团队绩效与个人绩效如何衔接？绩效评价的理论依据及评价机制。基于人才价值本位的绩效评价机制特点是什么？能力导向与业绩导向的误区绩效管理的困惑短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特点；知识型员工的绩效评价绩效评价指标、标准如何设计；全面性与关键业绩的关系，企业绩效评指标与标准庞杂，抓不住要点。如何抓关键绩效，如何设计KPI指标体系？组织的角色变换；工作轮换；跨团队跨职能的绩效评价；绩效评价究竟由谁负责；绩效评价与薪酬分配如何衔接何谓绩效管理1.绩效=结果+过程(行为/素质)2.绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程低质量与高质量承诺的对比——举例低质量承诺的表述：2007年3月1日早上8点向你提交我所起草的A项目的可行性报告。高质量承诺的表述：本人承诺2007年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被总经办审核批准。微软的绩效管理核心形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑，驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人组织行为的五要素战略人力资源组织制度管理文化整合为什么我们的工作乏善可陈？正气、进取、专业人力资源管理的最高目标价值管理涉及到两个交换人力资源管理的最高目标是解决组织成效把成本最大限度地转化成为资本人力资本投资可以提高员工的技能人力资本的投资提高员工的适用性，使资源更有效的配置，进而提高了实物资本投资效率“人高我高，人低我亦高；报销路费、行李托运费及体检费；在岗每两年领取退休15％工资”让平凡的员工做出不平凡的业绩忠诚的价值与交换企业——员工企业——顾客忠诚：持续创造价值忠诚：持续实现价值持续的努力持续的购买维持员工的成本维持顾客的成本关注核心员工（20：80）关注目标客户（20：80）员工满意系统顾客满意系统员工抱怨处理系统顾客投诉补救系统员工心中的最佳雇主顾客心中的最佳企业每位员工的生产率每位顾客的收益率不断发掘员工的潜力不断开发老顾客的新价值未被开发的潜能是最大的浪费未被满足的需求是经济增长点案例讨论——对权利的制约7个和尚平凡而又平等地生活在一起，除了人性的自私以外，没有什么其他的险恶用心。他们每天只有一锅粥需要分食，而又没有什么量具和有刻度的工具。问题：制定一个什么样的制度才可以保证长久的公平而不产生权利的腐败？老子：大音稀声，大象无形庄子：天地有大美而不言，四时有明法而不议，万物有成理而不说，是故至人无为,大圣不作,观于天地之谓也。道家的老庄人力资源管理系统平台工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表C、大堂（l）检查餐牌及食品灯箱。（是否清洁？是否所有照明都亮着？产品价钱是否正确？）（2）检查所有购物指引牌。（是否配合推广活动？是否清洁？是否需要维修保养）（3）检查纸巾及吸管箱。（是否内外清洁？是否需要维修保养？是否有足够供应？）（4）检查大堂地下。（有否垃圾？是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液及热水拖地？是否每星期最少刷地一次？楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）（5）检查桌椅，包括儿童椅。（是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳脚等，是否需要保养？）桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否整洁地放在不显眼处？清理食物后，是否用消毒液（两加仑半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？）（6）查看客人的食物盘，烟灰缸。（是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准，有无剩余弃置的食物和饮料？）（7）检查垃圾桶。（是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）（8）留意盆栽。（花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否损坏？）组织的痛：流程流程：将战略转化为行动的渠道流程能做到⊙无序变有序⊙复杂变简单⊙人走流程在关于流程的问题实在不少——70%的企业缺乏优质流程！——不知道如何做流程？——有了流程，为什么无法执行？流程的难点之一在于设计设计流程基于一个假设流程设计:三化⊙简单化⊙专业化⊙标准化企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链目标过程结果营造业绩不断提升的闭环绩效管理程序确定绩效评价的目的绩效评价面谈制定绩效改进计划绩效改进指导绩效形成过程督导设计评价体系建立工作期望工作绩效评价实施“Top20”“TheVital70”“Bottom10”通用的活力曲线五级：A-B-C-D-E优秀—良好—合格—需改进—差四级：A-B-C-D杰出—良好—正常—需改进三级：A-B-C优秀—正常—需改进考核级别的划分韦尔奇论活力曲线“认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。“让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。”“做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误---但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。”一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升A类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权B类中有60-70%的会得到股票期权C类通常必须走人（158000人，173个CEO）考核形式被考核者（部门/个人）委员会满意度评价满意度评价考核沟通人力资源部或民主管理委员会人力资源部考核者（直接管理者）相关部门相关部门评价与分配评价分配职位评估基本工资任职资格职位晋升工作绩效调薪与奖金累计贡献员工持股如何设立绩效目标--绩效目标来源绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点1、来源于职位应付责任，但有不完全等同2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持二、中层经理的角色和任务四级管理者三流管理者：冲锋队队长，救火队队长二流管理者：带人做事一流管理者：让人做事超一流管理者让人思考管理者角色与成长梨园世家、杏园子弟。其职业意识是从青少年时代就开始培养的。在职业的舞台上，每个人都要扮演自己的职业角色。职业革命家切格瓦拉，“愤青”，“安徽保姆”。选择的困惑——上班路上乘车人的心态。成熟的职业人不会任性、撒娇。珍惜工作！热爱工作！诸位毕业同学：你们现在要离开母校了，我没有什么礼物送给你们，只好送你们一句话。这一句话是：珍惜时间，不要抛弃学问。以前的功课也许有一大部分是为了这张文凭，不得已而做的。从今以后，你们可以依自己的心愿去自由研究了。趁现在年富力强的时候，努力做一种专门学问。少年是一去不复返的，等到精力衰竭的时候，要做学问也来不及了。有人说：出去做事之后，生活问题急需解决，哪有功夫去读书？即使要做学问，既没有图书馆，有没有实验室，哪能做学问？我要对你们说：凡是要等到有了图书馆才读书的，有了图书馆也不肯读书；凡是要等到有了实验室方才做研究的，有了实验室也不肯做研究。你有了决心要研究一个问题，自然会节衣缩食去买书，自然会想出法子来设置仪器。至于时间，更不成问题。达尔文一生多病，不能多做工，每天只能做1点钟的工作。你们看他的成绩！每天花1点钟看10页有用的书，每年可看3600多页书；30年读11万页书。诸位，11万页书可以使你成为一个学者了。可是每天看3种小报也得费你1点钟的功夫；四圈麻将也得费你1点半钟的光阴。看小报呢？还是打麻将呢？还是努力做一个学者呢？全靠你们自己选择！易卜生说：你的最大责任就是把你这快材料铸造成器。学问就是铸器的工具。抛弃了学问便是毁了你自己。再会了，你们的母校眼睁睁地要看你们10年之后成什么器。胡适在一次毕业典礼上的演讲绩效管理中的角色公司人力资源部------------------考核制度的制定人力资源部与各部门--------------考核制度的细化（考核的部门特色）HR与管理者的共同责任------------绩效标准的建立（落实到具体职位）各级管理者----------------------绩效管理的实施（计划、观察、评价、辅导、沟通）三、绩效管理工具MBO、KPI、BSC的运用目标＝任务？——讨论•交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违章的处理和罚款是其工作目标还是任务？•“破案率”和“犯罪率”哪个更应该作为奖励公安人员的参考指标？•一家公司的业务部和监察部各自的工作目标是什么？共同的目标又是什么？制定明智的目标在对价值体系进行分解时，要制定明智的目标，即目标必须SMARTSpecific具体Measurable可测Arrival可行Relative相关Time时间某公司部门量化指标举例，指标量化关键在于考核表的设计。结果行为高层中层基层如何设立绩效目标——指标的分解总目标组织细化的组织企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标更细化的组织关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标KPI指标分解如何操作自下而上式？——案例一自上而下式？如何合理操作？——案例二战略研讨会的流程1、相关性分析——表格2、找衡量指标3、形成KPI保障KPI指标体系产生绩效牵引作用，不良事故数据库的建立是必要条件。确定目标的禁忌语加大力度高度关注抓大放小积极争取完善工作杜绝漏洞加强沟通世界一流努力提升全面提高大力整改全力以赴提高质量确保安全通力合作国际水平如何设立绩效目标--KPIKPI（KeyPerformanceIndicators）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。与内外部客户的价值相连接。具有长远的意义。少而精，可控制。基于战略与流程而非功能。KPIs是本公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。案例某公司KPI定义KPIs在该公司管理循环中的作用KPIs提供了行动的基础：•流程•职务描述•组织架构KPIs将有助于：•尽早识别潜在问题•监控绩效目标的进展•确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPIs将有助于建立基于：•愿景•战略•业务发展计划•财务预算的绩效目标案例该公司KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，××公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：–人与文化–技术创新–制造优秀–顾客服务–市场领先–利润和增长案例该公司的指标分解顾客服务利润与增长市场领先市场竞争力市场形象营销网络市场份额主要项目管理培训客户服务质量成本管理收入管理资产管理人与文化HR系统能力文化工作氛围技术创新制造优秀研发的有效性响应市场的速度产品多样化质量改善物料管理供应商管理案例客户服务案例要素目标序号主要测量指标服务质量为顾客提供高质量的产品1客户对产品的抱怨2客户对服务态度的抱怨3产品安装的单位人工成本4承诺为客户安装产品的守时性5准时完成安装的百分率6对顾客寻求职员的响应速度