绩效管理与实战

企业绩效管理实务笪开源KevinDaSeniorManagementConsultant课程目标•了解绩效管理的基本理念•明确绩效管理的地位和作用•掌握绩效管理的方法、技巧与常用的技术•学习绩效考核结果运用的途径Agenda•绩效管理理论的出现与发展•构建现代企业绩效管理体系•有效绩效管理的关键性要素•绩效考核结果的策略性运用•Q＆A任何卓越公司的成功飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重，那就是留住好的员工。－－《从优秀到卓越》吉姆·柯林斯你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。－－IBM公司创建人沃森如果把我们最优秀的二十名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。－－微软公司CEO比尔•盖茨杰出企业时间产值创业期成长期成熟期衰退期企业发展生产环节的管理（60年代）市场销售的管理（70年代）资产运营的管理（80年代）人力资源的管理（现在）从成本到资本过去的五年，我们开始把员工视为有价值的资源，这是一种进步；下一步我们必须把员工视为增值的资产，而且他们是资产的持有人和投资者，这才是一种真正的突破。作为人力资本的投资者，知识员工的奉献是自主而不是被迫的：时间精力技能努力责任员工＝成本员工＝资产员工＝资本低绩效一般绩效高绩效绩效管理的效益绩效管理体系声誉良好的企业具有：•高额利润•良好的现金流•更强的市场获利能力•更高的股票回报•生产水平明显高于工业平均水平绩效管理理念的发展传统人事考核现代绩效管理直接判断计划实施重结果评价重过程管理奖勤罚懒解决问题有得有失双赢结果结果与行为人事管理程序企业管理手段威慑性引导性绩效管理概念导入绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。绩效目标制订过程反馈与指导定期检查回顾激励报酬确定绩效管理与绩效考核的联系与区别绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业同步发展。是一个完整的系统是一个过程，注重对过程的管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看问题，有效规划企业和员工未来的发展有完善的计划、监督和控制的手段和方法注重能力的培养注重事先的信息沟通和绩效提高绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关认识决策等提供依据。只是这个系统中的一部分是一个阶段性的总结是回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性只是考核的一个手段只注重成绩的大小偏重事后的评价绩效管理改革动因旧系统缺点新系统目标•主观•评核工作目标•目标联结性不强•只重视期末的评量结果•一群人的绩效管理•关注短期业绩提升•客观(SMART)•评核核心职能与工作目标•注重目标层层联结•期中沟通,期末结果并重•建立高效能团队的绩效管理•打造人力资本与知识资本，铸就企业核心竞争力企业战略管理的重要环节•绩效管理是企业将战略转化为行动的过程•实现企业战略、帮助员工发展是绩效管理的出发点和归宿组织的使命组织发展战略部门的目标组织的目标流程的目标员工的目标员工的绩效部门的绩效流程的绩效组织的绩效资金、人员、技术、信息支持绩效管理绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？绩效管理工作体系绩效管理：企业价值最大化•是一个动态的标准，随着企业外在环境的变化而变化•精髓在于沟通，增加绩效评估频次，互动和开放程度主管和部属通过状况和经验共享凝聚共识，使员工自发的为达成目标而努力，从而发挥团队合力.•将绩效管理与企业战略管理联系起来将战略目标转化为可衡量的指标,然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略,最后保证战略同绩效的有机联系.•层层联结,TalentPool-薪资管理,IDF(个人发展计划)•职位描述/评鉴(职能体系与专业体系)…绩效考核中的角色公司人力资源部--------------考核制度的制定人力资源部与各部门--------考核制度的细化（考核的部门特色）HR与管理者的共同责任-----绩效标准的建立（落实到具体职位）各级管理者---------------------绩效管理的实施（计划、观察、评价、辅导、沟通）绩效管理的发展•控制导向•发展导向•经营导向Agenda•绩效管理理论的出现与发展•构建现代企业绩效管理体系•有效绩效管理的关键性要素•绩效考核结果的策略性运用•Q＆A控制导向的绩效管理——简单排序•完全由直接上级凭个人判断作出排序1.张三2.李四3.王五4.赵六•适用于小公司，与人治管理相匹配•效率高、效益差•同简单比较法•把人当作参照标准，要求工作的同质性高•可作为其他绩效考核方法的补充张三李四王五赵六张三－000李四1－00王五11－0赵六111－控制导向的绩效管理——对偶比较发展导向的绩效管理——目标管理绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——通过沟通改进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——任务确认权重确认指标&标准确认发展导向的绩效管理——360度评估•参与评价者——上级、同事、下属、客户……•是全面的评价，信息更真实、完整•不同的评价者应当评价不同的方面•关注改进而不是奖惩•操作复杂，成本高•可结合其他考核方法经营导向的绩效管理——KPI•要求清晰的岗位职责与工作流程•首先必须明确工作产出•适用于工作内容相对单纯的岗位•可结合其他考核方法职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发•量化考核和目标考核的误区绩效考核多大程度上能支撑公司的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业可持续发展能力受到限制绩效与战略的脱节经营导向的绩效管理——平衡计分卡平衡计分卡的核心思想——通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。经营导向的绩效管理——平衡计分卡财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？经营导向的绩效管理——平衡计分卡执行导向的绩效管理体系企业愿景手机事业部计划核心价值观公司目标个人业绩指标个人职能指标个人发展网通事业群目标沟通双赢Agenda•绩效管理理论的出现与发展•构建现代企业绩效管理体系•有效绩效管理的关键性要素•绩效考核结果的策略性运用•Q＆A绩效管理周期示意图企业战略部门绩效目标部门管理绩效指标个人绩效目标确定阶段性季度考核过程培训和辅导年终回顾激励与目标调整1－2月3月、6月9月、12月2月12月1月制订绩效计划的目的•理解企业战略与部门目标•讨论员工对达成目标应有的贡献•确定每个部门的目标能够运行公司整体目标•确定员工个人发展计划制订绩效计划两个关键因素：•目标的层层分解•确定部门业绩指标目标分解确定企业组织目标确定高层管理人员目标确定各部门目标确定个人目标确定部门目标•成功导向•员工需要干什么来帮助部队或团队实现目标•执行导向•员工需要怎么做来成功达成他们的目标•团队导向•要达到目标，员工需要跟谁一起合作SMART原则：Specific;Measurable;Agreed;Realistic;Time-bound发展SMART目标•目标是否足够明确（Specific）•目标是否可以测量（Measurable）•目标是否被认同（Agreed）•目标是否可实现（Realistic）•确定完成目标（Time）练习（1）下面哪一个是SMART目标1、发展和执行一个安全项目，到2001年度把事故率降低到5%2、管理预算缩减经营开支3、增加15%职员数量4、大幅度提高顾客满意度5、销售量增长20%练习（2）下面的是目标还是任务1、发展和执行一个安全计划，到2001年度减少25%的事故发生率2、每月底准备精确的月度支出预算交给经理签核3、跟踪客户需求，确保客户满意我们的产品和服务4、在新员工入职第一个月内提供新人训课程5、到本年第三季度使B区域的产品销量增长20%绩效计划制订－角色分配员工主管制订绩效方案初稿向主管汇报绩效方案负责修正绩效计划正式修改绩效计划保留绩效计划的副本给员工相应的协助提供建议和指导设定目标的优先级保留绩效计划的副本把绩效计划提交给HR个人发展计划•发展计划要确认细节、结果导向和面向职业目标•准备做什么事？•什么时候完成？•谁来做？与谁合作？•通过计划确认•支持和协助完成计划的主管和同事•怎样有效地学习制订一个绩效发展计划•达到期望的结果和实现职业目标所必须的技能有哪些？•哪一两点是值得特别注意的•需要怎么做来发展或提高必须的能力或素质成功执行团队练习绩效发展计划•员工A在工作上常常不分轻重缓急，需要时间管理技巧•员工B已经在市场部工作大约5年了，需要对整个公司的经营情况有一个全面的了解•员工C是一个新提升的主管，需要负责鉴定早个员工，需要锻炼管理技能参考答案•在职辅导•管理或职业培训课程•团队合作培训•情境模拟•阅读相关书籍•工作知识或技能培训课程•参加会议•案例分析•心理测试•轮换岗位•执行特定任务或专案•主持会议或担任讲师•与专家顾问协作•访问相关网站•向高级主管寻求帮助绩效考核指标示例－研发Team类别项目描述内部运营流程改进2003/12/15前完成Mobilevideofeaturedesignoptionsandmultimediaprocessorselectionguidelines项目控制Carrotproject在12/31/2003前完成C5meeting,output包括Tri-BandFTA完成；在11/30/2003前完成贝壳手机内建式相机的开发专利数量2003/11/30.前部门申请25件以上的专利学习成长骨干培养在12/31/03之前培育3位胜任副理/leader之人才举办研讨会在12/31/03之前举办65场训练研讨会/课程(包括自己担任讲师或外聘)。建立教材在12-15-2003之前建立一套属于自己部门新人培训教材。绩效考核评分示例－研发Team类别项目优异良好达标需改进较差极差5分4分3分2分1分0分内部运营流程改进按时高质量完成按时保质完成按时完成延误时间在2周以内延误时间超过2周*项目控制提前10%或更多提前1%－10%的天数按时完成延误1%－10%天数延误10%以上的天数*专利申请提案件数达标率120-130%达标率110-119%达标率90-109%达标率80-89%达标率80%*学习成长人才培养依据「人才培育计划表」而定举办研讨分100%开办完成且相关文件登入KM系统中90-99%开办完成且相关文件登入KM系统中80-89%开办完成且相关文件登入KM系统中Behind1-10%Days70-79%开办完成且相关文件登入KM系统中少于70%开办完成且相关文件登入KM系统中*建立部门新人引导教材按时高质量完成按时保质完成按时完成延误时间在2周以内延误时间超过2周*绩效管理周期示意图企业战略部门绩效目标绩效