绩效管理体系设计深圳

汪廷云/wentyle深圳市贝森管理咨询有限公司公益沙龙课件及相关文件，仅用于参加沙龙的学员学习，请勿将文件用于商业用途或转发给第三方，谢谢3×3×3绩效管理体系设计——中小企业战略绩效之路基础版2汪廷云四川大学硕士前华为产品线人力资源总监华为任职资格体系推动者中国管理科学研究院学术委员会特约研究员企业流程再造与人力资源管理体系咨询专家深圳清华研究院、香港科技大学（深圳）、武汉大学社会科学部特约讲师18年知名企业中高层管理的实战经历1998年入职华为，参与华为任职资格管理体系建设开发工作，参与产品部研发流程优化并担任项目秘书；2001年起，先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作；离开华为后，任职兵器装备集团下属208厂厂长助理兼人力资源总监，国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长（期间根据集团工作布署分管并分别兼任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职）2008年开始从事咨询工作，任深圳博华咨询产品总监、贝森咨询首席顾问。中国铝业、中广核集团、康佳集团、东风汽车、黄石东贝集团、中石油、银之杰软件、英威腾电子、通威股份、广东海大集团、华南资讯、万兴软件、科陆电子、科通集团、招商证券、同洲电子、雷曼光电、晶华光电、贵州力源、皇爷食品、四川电信、黑龙江移动、深圳移动、好百年、成都机场、海航置业、京泉华、理士国际、桑达国际、南阳利达、凤凰光学、平顶山医药、工商银行四川分行、中建七局、深圳地铁、成都高新区、天府新区、重庆茶园新区、贵港经济开发区、台州中小企业局等数百家企事业单位、政府部门部分咨询培训：3如果企业是飞机，我们要怎么让飞机飞得顺利？4仪表盘5关于绩效管理的反思中国企业最大的管理黑洞——绩效价值取向迷失中国企业家的最大困惑——员工没有绩效执行力绩效在哪里？我们有战略吗？我们了解战略吗？我们有执行吗？我们的绩效做得好吗？我们理解的绩效是什么？6案例：陈经理怎么了？飞行高度飞行速度耗油量7华为技术绩效管理之路1988-19941994-19981998-20012002--人事考核（普及）绩效考核（优化）绩效空白快速成长期绩效管理（提升）创业期二次创业8绩效管理首先是管理（不是人力资源部门的专利），涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。有关绩效管理需要强调的信息9两名员工的差别序号梅经理马经理1整洁、有礼貌、精力充沛、谨慎着装随意、活泼爽快，总是在四处忙个不停，愿意承担风险2优化的口头及书面沟通能力口头及书面沟通风格简洁明了，总是讲要点3总是准时上班经常晚到办公室4总是及时提交报告有时提交报告不及时5在公司里总是能找到她经常外出，不在公司办公室6她经手的项目没有一个违约有几个项目发生了客户违红或处于危险之中7认真、专注、积极向上总是面带微笑，好奇心强，专注于工作任务8热心取悦于他人不会玩办公室政治，个性坚强10两名员工的差别序号梅经理马经理1对工作很了解对工作很了解2经手的没有发生过风险和违约，但是金额很小出现过几次违约和风险3等待客户上门直接接触客户，在会议室、会展、论坛收集客户信息4对合同条款很严格，只有安全的情况下才签约只要有意向，就努力去争取5办公整洁有序、及时处理所有文件办公室里堆满了宣传资料和报告、礼品、计划调研数据，一些行政工作不能及时完成6在公司总能找到梅经理客户总能找到马经理11纲要一．中小企业面临的绩效困惑与挑战二．战略绩效规划——界定关键业绩指标体系三．绩效管理及运作的关键要点四．绩效考核结果的剖析五．绩效面谈的理解与运用六．绩效改进12一个网友在QQ个性签名上写了这样一句话：要审好多的绩效单，签得想吐，想死的节奏他们是这么做绩效的13我们的困惑我们的的挑战在哪里？专业知识、沟通、理解这些是无解的吗你在绩效工作中遇到了什么样的问题？工具、方法、误会、执行14绩效管理的本质是企业不同时期、不同阶段的需求是战略需求和业务需求是人才发展的需求当然也是管理的需求（工具、手段、老板、主管）更是员工成长的诉求思考：某高端酸奶企业的经营和绩效现状，他们的绩效错在哪里？他们目前适合做绩效吗？15企业绩效运作的风险老板想的绩效业务经理想的绩效HR想的绩效承诺、兑现案例：HRPKZXW16战略绩效规划——界定关键业绩指标体系绩效管理是企业战略落地的载体公司总目标部门目标分公司/事业部目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩17基于企业战略的绩效管理体系架构绩效管理是一个系统1、组织绩效（公司、部门）2、流程绩效（业务流、工作流）3、岗位绩效（员工绩效）183×3×3绩效架构维度X轴1、战略绩效2、流程绩效3、岗位绩效维度Z轴1、年度绩效2、月度（季度）绩效3、关键事件绩效维度Y轴1、公司绩效2、部门绩效3、员工绩效19力争取胜快速执行团队精神三个来源：1.业务目标2.管理目标3.个人发展目标PBC20企业战略绩效管理操作思路BSC将战略转化为公司级绩效指标支持企业经营绩效的部门指标分解支持组织绩效的职位（员工）指标分解建立公司整体的商业计划和目标战略性的方向性的建立部门的工作计划和目标方向性的战术性的建立个人绩效计划操作性的公司绩效部门绩效个人绩效21基于企业战略的绩效管理体系架构绩效目标体系教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理绩效考核制度设计绩效管理组织与责任体系企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs高层领导绩效中层管理者绩效基层员工绩效23绩效系统的建立流程A绩效改进与辅导C绩效评价P绩效计划D绩效辅导沟通绩效目标KPI1首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测，构建指标与标准体系2通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通）3发现做得好的与不好的（绩效评价）4通过分析找到做得不够好的问题所在，进行改正（检讨、绩效改进）24绩效管理的核心绩效目标绩效辅导绩效评价绩效沟通应用、奖励考核期初考核期初考核期末考核期末总目标的分解，符合SMART原则绩效管理的核心重要而非必要的内容绩效管理的重点25MBO（ManagementByObjective）BSC（BalancedScoreCard）360KPI（KeyPerformanceIndicator）OKR（ObjectivesandKeyResults）PBC(PersonalBusinessCommitment）常见的绩效管理方法26BSC与三级KPI建立及PBC管理企业战略使命、愿景、价值观规划、目标、行动计划思考：我们自己公司的战略是什么？27BSC与三级KPI建立及PBC管理财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略28BSC与三级KPI建立及PBC管理技术服务市场营销生产运作物料采购产品研发战略目标管理信息人才收入利润销量内部业务流程客户层面指标财务层面指标学习成长指标市场份额品质第一服务到位客户满意品牌形象如何通过BSC达成目标29某制造企业的BSC销量利润销量销售收入税前利润率新产品销量比例ISO9000实施目标达成率电脑化建设进度绩效管理实施进度骨干员工维持率培训计划完成率新业务计划完成率产品质量合格率成本费用目标达成率应收帐管理目标达成率市场份额客户满意度品牌质量服务利润……客户有效投诉数量客户投诉及时处理比例财务革新与学习客户内部业务30绩效指标在BSC上的体现1.2新产品销售收入1.1销售收入2.1单一客户平均销售量财务12客户学习与成长43内部流程4.1变革计划完成率及效果3.1供应链加速周转比率4.2干部能力达标率3.2质量成本降低率3.3库存降低率公司级绩效指标示意图311.1回款金额1.2销售计划完成率1.3核心产品销售收入所占比重2.2客户服务需求响应的及时有效2.1大客户流失率财务12客户学习与成长43内部流程3.1违反流程与制度的次数3.2产品推广有效性3.3市场需求信息分析报告有效性3.4产品规划计划任务完成率市场部绩效指标示意图绩效指标在BSC上的体现32KPI指标卡XX有限公司KPI指标卡生效期间：2016年01月01日-2016年12月31日责任人：版本号：序号指标编号所属指标类指标名称绩效指标值权重指标定义指标考核公式数据来源数据审核考核频率备注/考核说明基础目标挑战1市场需求信息分析报告有效性10市场需求分析完整、准确、及时以实际完成数目进行考核财务部指标管理小组月/季2销售计划完成率20完成产品销售目标的程度实际销售收入/计划销售收入财务部指标管理小组3产品规划计划任务完成率15实际产品规划所占的比例实际产品规划的项目数/已启动项目数品质部指标管理小组月/季4产品推广有效性15通过广告、展览展示、客户沟通和网站建设等方式促进产品销售的效果和效率打分测评品质部指标管理小组月/季5回款金额10实际回收的销售账款引用财务数据财务部指标管理小组月/季6违反流程与制度的次数10违反已发布流程的次数根据内部投诉和现场检查记录进行统计品质部指标管理小组月/季7客户服务需求响应的及时有效率10对客户提出的投诉进行及时有效响应的比率及时有效响应次数/客户总投诉次数品质部指标管理小组月/季8大客户流失率10原有大客户减少或流失比例（年初大客户数+本年度新增大客户数-本年度流失大客户数）/（年初大客户数+本年度新增大客户数）财务部指标管理小组备用核心产品销售收入所占比重核心产品当期销售收入与当期总销售收入比例核心产品销售收入/销售收入财务部指标管理小组33KPI指标梳理5步法1罗列KPI指标5修改确认4确定衡量标准2筛选KPI指标3选择权重指标来源BSC层层分解鱼骨图分解岗位和流程责任分解价值树34如何制定绩效目标？绩效目标的衡量标准数量成本1.产品的数量2.处理零件的数量3.接听电话的数量4.销售额/利润5.见客户的次数1.支出费用的数额2.实际费用和预算质量时间1.合格品的数量2.错误投诉率3.投诉数量1.期限35SMATR法则Specific（具体的）Measurable（可衡量的）Attainable（可实现的）Relevant（相关的）Time-based（有时限的）当然，指标也可以区分为数量指标、质量指标、成本指标、时限指标筛选绩效指标的原则36分类分层考核体系不同类别、层级人员的考核设计分类、分层考核内容考核方式考核周期高层管理者基于战略目标实施的KPI指标考核述职考核一年或半年中、基层管理者基于KPI指标落实的工作目标完成考核述职或考核表季度业务人员基于工作计划完成的工作职责考核考核表季度/月度操作、事务类人员基于绩效原则的计量考核考核表月度37示例：营销公司考核内容层级职位考核内容高层总经理市场领先；利润增长；组织文化；客户资源管理中层人力资源经理人均效益；组织气氛；优质服务；快速响应财务经理成本降低；决策支持；优质服务销售部经理销售额；回款；利润；市场占有率；顾客满意、成本控制市场部经理市场拓展、市场开发、客户需求调查、客户关系管理基层业务主管销售额和利润；回款；客户关系；费用控制业务员销售计划完成率；回款目标完成率；费用管理；客户满意38我们真正要的结果是这些：BSC与三级KPI建立及PBC管理思考：我们还可以有哪些指标来源？指标数据怎么来？39绩效考核结果的剖析根据述职者对KPI设定的目标值的达成情况，结合管理措施开展的效果和其他述职项进行评估。比例控制总体应参照正态分布。详细见下表评价等级A（杰出）B（良好）C（合格）D（不通过）（90分以上）（75－89分）（60－74分）(60分以下)动态分布（参考）≤10%30%≤X≤40%45%≤X≤55%≤5%定义实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/