绩效管理培训829

绩效管理与KPI设计2017年8月29讲师：赵国发主要内容一、绩效管理的困惑与挑战二、绩效管理概述三、关键业绩指标（KPI）系统的建立四、绩效管理的第一阶段:绩效计划五、绩效管理的第二阶段:指导与反馈六、绩效管理的第三阶段:绩效评估七、绩效管理的第四阶段:结果运用八、如何有效实施绩效管理系统绩效管理的困惑与挑战有调查表明：“如何建立有效的绩效管理系统”被列为困惑中国企业10大管理难题之首。辛辛苦苦制订的绩效评估办法无法推行，部门管理人员和员工产生抵触情绪，对于考核或敷衍了事或互相推诿，致使人力资源经理疲于应付，处境尴尬。事实上，中国企业在绩效管理方面遇到了各种各样的难题，本培训教材表现出来的问题比较典型，但它只是绩效管理问题“冰山”中的一角。企业战略与绩效管理的关系使命/愿景战略及目标运营流程人员流程绩效管理系统BPM战略流程计划/预算管理系统战略实施系统战略管理系统预算流程计划流程企业战略与绩效管理的关系好的战略只是成功的一半。就大家所知，对大部分未能成功的战略而言，其失败的原因往往不在于缺乏明确可行的组织愿景而在于执行不力。遗憾的是，即使最好的战略也不能自动带来较高的绩效水平。……1.为什么企业战略难以有效执行？问题到底在哪里？勿庸置疑，战略本身不明晰或者应付了事是主要原因之一。另一方面，战略实施的现实是：只有不到10%的战略得到了有效的形成和实施。——罗伯特·S·卡普兰70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理。企业绩效管理未能有效运行是战略难以执行的根本原因之一。2.绩效管理为什么在多数企业只是“走形式”？表现“上级安排考核，我们必须考核”“绩效评估结果只对领导有用”“绩效管理是走形式，还是领导说了算”据调查，有30%～50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。具体原因：不知道为什么要进行绩效管理绩效评估缺乏标准、方式单一员工对绩效管理体系缺乏理解绩效管理过程形式化评估结果无反馈评估者心理、行为上的错误……3.多数员工为什么不愿意接受“绩效管理”？表现“绩效管理虽然好，但目前各方面条件不成熟。”“考核难免把同事关系搞僵，伤及同事感情”“绩效管理——那还不是老板想方设法来卡我们，就是一个‘紧箍咒’啊”您认为有哪些原因导致上述现象？（讨论）…………主要内容一、绩效管理的困惑与挑战二、绩效管理概述三、关键业绩指标（KPI）系统的建立四、绩效管理的第一阶段:绩效计划五、绩效管理的第二阶段:指导与反馈六、绩效管理的第三阶段:绩效评估七、绩效管理的第四阶段:结果运用八、如何有效实施绩效管理系统1.什么是绩效管理?绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。（组织层面）绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。（员工层面）2.为什么实行企业绩效管理?对企业中各层面的价值和意义绩效管理对公司老总有什么好处？中层主管可以用绩效管理来做什么？绩效管理对普通员工的意义又是什么？讨论对公司的价值对经理的价值对个人的价值3.绩效管理在人力资源体系中的位置价值创造价值评价价值分配价值链•公司的核心价值观？•公司的使命、愿景？•公司的价值是谁创造的？•哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？•哪些职位对公司贡献最大？以什么样的态度在什么位置以什么方式产出什么结果•公司有哪些价值分配形式？•公司应建立什么样的薪酬结构？•如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？•报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？以什么样的理念对待价值用什么方式分配价值以什么方式让价值分配产生持续动力•如何衡量公司的价值？•关键绩效指标（KPI）是什么？•如何进行业绩评价？•如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？•等等以什么样的方式用什么样的标准对行为结果进行评价评价的告知程序主要内容一、绩效管理的困惑与挑战二、绩效管理概述三、关键业绩指标（KPI）系统的建立四、绩效管理的第一阶段:绩效计划五、绩效管理的第二阶段:指导与反馈六、绩效管理的第三阶段:绩效评估七、绩效管理的第四阶段:结果运用八、如何有效实施绩效管理系统1.关键业绩指标（KPI）的作用KPI是企业战略管理的工具（70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）职位KPI部门KPI责任中心KPI公司KRA/KPI员工目标部门目标责任中心目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现KPI体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。KPI是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具。以KPI为基石的绩效管理发挥作用，目标得以落实绩效管理没有形成合力高效战略目标1.关键业绩指标（KPI）的作用管理检测、控制平台KPI4员工流失率KPI3市场占有率KPI2收入增长率KPI1销售收入2.KPI设计的几种基本方法平衡计分卡（介绍）KRA方法（应用）职责－流程方法（应用）平衡记分卡提出的背景只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷平衡计分卡BSC——介绍平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特•卡普兰与复兴方案公司总裁戴维•诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量四类指标之间的因果关系結果导向后向指标先行指标过程导向学习与成长面•员工生产力•员工满意度•信息系统建立内部营运面•供应商管理改善•生产流程改善客戶面•客戶滿意度•品牌市场价值财务面•净资产回报率•销售净利率•总资产周转率(+)(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)3.KRA法应用：KPI体系设计的七个步骤•1.明确组织的战略和战略目标•2.确定公司的KRA及KPI•3.将公司KRA及KPI分解到部门•4.进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标•5.结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集合•6.部门KPI指标审查、筛选和确定•7.制作各部门KPI管理表（1）明确组织的战略和战略目标公司战略经营战略经营战略经营战略产品市场A产品市场B产品市场C公司战略关注的公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对手区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。（2）确定公司的KRA及KPIKRA关键结果领域（KeyResultArea）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：•市场地位•创新•生产率•实物及金融资源•利润•管理人员的表现和培养•员工的表现和态度•公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务……某公司的KRA和KPI品牌知名度产品创新优秀制造人员与文化品牌利润与成长公司愿景产品开发周期销售增长营销网络交货及时性客户满意度人员素质水平员工认同度利润水平资产周转率客户投诉率筹资与投资人力资源体系工艺技术改进行业影响力净资产报酬率新产品满意度新客户拓展品质保障成本控制销售力回款及时率新材料新技术应用惋惜流失率（3）将公司KRA和KPI分解到部门部门KPI公司KRA及KPI技术中心产品线品牌市场份额国家级技术中心认证客户需求满足率认知度用户满意度产品力领先设计工艺研究成果技术研究成果专利成果数量国家级新产品数量国家级新产品产品开发速度（TTM）新产品上市成功率产品满意度、早期百台维修次数产品交付周期产品质量销售力重点客户满意度重点客户支持度产品上市支持度新产品早期问题解决的及时性促销水平终端合格率销售政策水平服务用户服务满意度培训时数及质量人员与文化员工敬业度员工敬业度、关键人才流失率组织健康度合格开发人员满足率人员培养PDT组织健康度人员培养关键人才流失率组织健康度利润与增长销售新产品销售额新产品销售额老产品销售增长额利润投资额与筹资额现金流示例！（3）将公司KRA和KPI分解到部门示例！工作模块1：营销战略、计划和预算工作模块2：市场拓展、客户开拓与管理工作模块3：市场调研与分析工作模块4：品牌建设工作模块5：渠道建设工作模块6：订单处理工作模块7：货款回收KPI1回款及时率KPI2营销网络KPI3客户满意度KPI4新客户拓展KPI5销售增长KPI1工艺技术改进KPI2新产品满意度KPI3产品开发周期KPI4新材料新技术应用KPI1客户投诉率KPI2成本控制KPI3交货及时性KPI4品质保障部门与KPI公司KRA/KPIKRA1销售力KRA2产品创新营销战略的合理性、及时性预算和计划的合理性部门KPIKRA3优秀制造提供同类产品的成本信息量重点区域渠道的完善经销商拓展的数量客户满意度交货及时率＼准确率交货差错次数回款的及时率客户满意度新客户拓展数量和质量销售任务的完成率销售增长率调研信息的及时性、准确性美誉度知名度为研发提供信息的数量和质量样品的数量客户信息传达的准确性KPI设计－KRA法（基于战略的KPI设计）营销部（4）进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5阶段6全流程输出上门服务（信息员）记录信息派工上门服务回访总部抽查客户问题解决用户咨询（主要是产品使用咨询）（信息员）接收信息寻求问题答案回复回访客户问题解决抱怨处理接收记录信息任务分配派工上门回访客户抱怨解决投诉处理接收记录信息上报分析处理客户投诉解决调度与计划接收各地要货计划和相关部门协调制订调度计划调度计划配送接收任务并做计划运输到目的地回访最终用户货物到目的地异常订单处理接收异常订单提供数据给大区销售经理大区销售经理决策执行订单输出仓储管理货物进仓货物保管盘点出货货物安全，保质保量流程名称和内容例：某公司服务、物流部流程及KPI分析先找出各部门的职责和流程A.从效果角度来分析如何衡量各流程的工作效果：客户需求、质量、风险、知识积累上门服务准确性，差错率派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率上门服务及时率，投诉率，满意度回访及时率，问题反映准确性抽查及时率顾客满意度，服务投诉率，一次服务成功率，劳动生产率用户咨询（主要是产品使用咨询）准确性，差错率准确性，及时性准确性，及时性及时性顾客满意度，咨询投诉率抱怨处理准确性，差错率任务分配合理性上门服务及时率，投诉率，满意度派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率回访及时率，问题反映准确性顾客满意度、抱怨处理率、抱怨处理成功率投诉处理准确性，及时性分析能力投诉处理率投诉处理成功率调度与计划准确性，差错率满足需要的能力计划可行性调度计划可行性配送准确性，差错率交付合格率、交付时间回访及时率交付合格率，交付差错率异常订单处理准确性，差错率准确性，及