绩效管理培训材料(11[1]2)

绩效管理方案管理提升小组2012.11.01目录绩效管理的优化设计工作从2010年展开，先后经过咨询公司、人力资源中心、企划运营管理中心、杨总的四次设计与修订，以及各单位的配合，目前形成了最新的方案，并已经编制了绩效管理制度初稿及台帐管理办法初稿。本次汇报需要达成的结果：1.确定方案的思路；2.台帐项目分解、目标设定、考核标准制定的方法3.对需要决策的问题点细节进行明确；4.对集团总部绩效管理制度细节进行确定；5.明确下一步各部门的分工及节点。一、工资与奖金定义：1、目标工资：各岗位工作人员定编、定岗所达到的目标工资水平；2、月度实际工资：各岗位工作人员实际完成工作任务或目标所达到的实际工资；月度实际工资：绩效考核工资＋制度考核＋其他奖罚3、绩效与管理奖励金针对年薪制成员，对完成年度工作计划或制订的年度生产经营目标与任务而进行绩效与管理奖励的酬金；4、年终奖励金（任务完成奖）：针对非年薪制成员，对完成本岗位或部门年度、月度工作任务、计划而进行绩效奖励的酬金；5、年薪制（年薪制人员）：按照年度工作任务、工作计划或制订的年度生产经营目标与任务发放的薪资制度；6、非年薪制（非年薪制人员）：按照本岗位工作任务或制订的计划完成情况而发放的薪资制度。二、本方案设计目的1、奖励与扣减并重；目的在于激励完成目标任务的任何人员与单位；激励管理先进、现代的管理者；淘汰没有思路、不作为、不注重管理、不负责任、粗放的领导者；淘汰不胜任、不作为、不负责任的员工；2、对全集团任何员工与领导者，明确自己所奖、所罚的薪酬所得依据；3、简化、优化薪酬计算与发放的流程，使得薪酬管理更加高效以节约薪酬计算繁琐的管理成本；4、不要求全责备、患得患失，面面俱到是不可能的；改变拖泥带水的做法；5、不要将绩效薪酬管理过于僵硬，改变一些既有的思路；6、明确考核主体，改变多头考核、多项目考核的做法。三、本方案总体说明绩效考核受很多因素的影响。目标计划是否合适、考核指标选取是否合理、考核数据来源是否准确可靠、评价尺度是否合理等等，都会影响绩效考核结果。而绩效考核的结果有二个很重要的应用：一是为绩效改进提供依据，二是为价值分配提供依据。绩效考核过程和结果如果不公平、不公正、不准确，或者考核结果的应用不合理，都将严重影响员工的工作积极性，达不到激励的效果，更谈不上绩效改进。本绩效考核方案在充分考虑绩效考核影响因素的前提下，针对蒙泰集团实际情况，强调了以下方面：1.强调计划与目标体系的上下一致；2.强调了每个人的考核指标与自身工作内容直接相关；3.强调了目标设定需要依据计划或定额；4.强调了考核标准以加分为主的增长型计分标准。绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；与员工讨论，指导时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时组织目标分解工作单元职责评估结果使用员工发展计划、培训、薪酬、人事绩效管理系统流程图从实际出发，蒙泰集团绩效管理应具有四项基本原则基于战略原则绩效管理应以公司战略目标为主要基点，通过绩效管理实现各经营单位、部门以及岗位的主要工作与集团总体发展方向和生产经营计划相一致责权一致原则全员实行绩效工资制，应体现经营单位、部门以及岗位的责任和权力的统一，以确保被考核者业绩目标的实现客观公正原则考核指标客观、科学、规范，尤其要关注指标目标值的确定及考核标准的制定在台账中引入管理控制和管理意识项目，考核方法符合实际，简便易行，操作性强考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正严格兑现原则根据台帐完成情况来计算每个人的考核得分，严格按照确定的考核指标进行评价，并把绩效考核结果作为员工薪酬变动、奖惩和任用的主要依据，使绩效与员工个人利益紧密挂钩9绩效管理发挥着推动企业达成战略目标、实现员工个人发展的双重作用，其运行需要多方面的基础（一）（二）（三）（四）理念配套机制绩效管理体系绩效管理运行指标明确，过程监控，结果导向，持续改进倡导奖优罚劣，要改扣分为加分，提高员工积极性人力：薪酬、培训、晋升其它：经营计划/统计分析业务流程/制度规范目标值的确定要有依据；数据来源要具体准确组织机构、制度流程绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效改进绩效计划=工作计划+行动方案+考核指标/要求绩效改进=效率和效益不断提高蒙泰集团绩效管理结果应用于五个方面员工的培训员工的岗位调动员工效益薪酬分配的依据员工岗位工资晋升的依据员工的职务升降蒙泰集团绩效管理结果主要用于五大方面个人工作台帐工程任务指标运营管理生产经营指标闸口部门、需求部门基层岗位高层、中层管理者格式和要求职能任务、事项指标考核标准责任状绩效工资直接上级公司台帐（生产经营指标）建立以个人台帐为核心的绩效评估与薪酬发放机制考评计件制、业绩制台帐总工总经理生产经营指标及任务事项等子公司最重要的几项指标部门第一负责人分管领域副职个人工作台帐个人工作台帐个人工作台帐个人工作台帐公司台帐（生产经营指标）分解揉进分解分解揉进揉进揉进将业绩经营指标分解并揉进子公司管理者日常个人工作台帐中总经理生产经营指标子公司最重要的几项指标下级部门细化指标个人工作台帐个人工作台帐个人工作台帐公司台帐（生产经营指标）分配揉进分配揉进揉进部门第一负责人分管领域副职部门负责人工作岗位个人工作台帐揉进分解分配分配将业绩经营指标层层分解并揉进各级管理者、基层日常个人工作台帐中管理者个人工作台帐业务经营管理控制管理意识与改善任务与事项销售采购生产例行工作工程项目质量成本、价格费用规划与建立机制工作任务专业技术培养人均效率、劳动生产率规范与标准化回款、欠款安全、环保隐患与事故组织与人员优化科学管理员工行为规范管理模式优化责任意识管理创新发现问题与解决管理者个人工作台帐内容公司整体效益管理层级台帐内容重点副总裁、总裁助理级总经理级、副总经理级中心总监、主任级业务部门经理级规划重要事项业务经营指标基层岗位业务发展管理意识业务经营指标管理控制重要任务、事项管理控制管理意识管理意识管理控制业务经营指标责任意识工作任务、事项不同管理层级台帐重点内容不同目录绩效考核：是指在某个“过程”（热电公司、锅炉工艺阶段、司炉工等均是大小不一的过程）中，对过程责任主体依托“输入要素”（如：人、煤、备品备件等），而产出的“输出要素”（如：蒸汽、电、设备完好率等）的数量（如：蒸汽量、电量等）、质量（如：蒸汽温度和压力合格率等），以及该过程中的运行效率（如：单焦标煤消耗等），进行的考核奖惩。合规考核：是指对过程责任主体在“过程”中，是否遵守持续性存在的管理标准（如：考勤管理制度等）、技术标准（如：停送电操作票管理制度等）、工作标准（如：司炉工操作规程等），而进行的考核奖惩。临时考核：是指为推进某项阶段性工作（如：元旦晚会节目筹备要求等），针对该项工作而设立的临时性考核奖惩，该项工作结束后，相应考核奖惩自动解除。“绩效考核”又分为“业绩指标考核”和“管理目标考核”，各自内部均有四类指标或目标一、业绩指标考核1.1财务指标1.2生产指标1.3经营指标1.4项目建设指标二、管理目标考核2.1管理费用控制目标2.2例行重要管理事项目标2.3非例行但当期期初可预计的重要管理事项目标2.4非例行且当期期初不可预计的重要管理事项目标指标/目标的考核计分，有增长型计分法、否决型计分法两种增长型计分法：对该类指标/目标，考核时以0为基数，员工依靠自己的努力，向上不断获取加分。1.对可量化考核的计件类指标/目标，0件的得分为0，以此为基础，向上按“100分/计划量”获取加分，如：‘发电量’，0度电为0分，每发1度电，加分=“100分/计划的2000万度电”；2.对可量化考核的鼓励正向发展的保障类指标/目标，某种程度及其以下得分为0，以此为基础，向上每增加1个频段，得1分，如：‘蒸汽达标率’，达到（）%及其以下得分为0，向上每超出（）%，加1分；3.对可量化考核的鼓励负向发展的保障类指标/目标，某种程度及其以上得分为0，以此为基础，向下每增加1个频段，得1分，如：‘每千焦蒸汽能锅炉工艺段电耗’，千焦电耗为（）度及其以上得分为0，向下每少消耗（）度电，加1分；4.对只能定性考核的状态类指标/目标，锚定出的最低一级行为状态为0分，以此为基础，改善行为而不断升入更高级的行为状态，向上不断加分。如：‘设备巡检消缺工作效果’，P21。否决型计分法：对该类指标/目标0容忍，考核时以100分为基数，发生一次直接扣至0分，再发生，按每次100分的标准负向扣减，如：‘安全事故次数’，每出现1次（）级别以上的安全事故，该项得分为0，第二次出现，得分为-100，第三次出现，得分为-200，以此类推。例：‘设备巡检消缺工作效果’的行为锚定分级指标/目标名称指标/目标定义一级标准二级标准三级标准四级标准五级标准91——120分71——90分31——70分1——30分0分设备巡检消缺工作效果从规定的时点开始，在规定的时限内，按规定的线路，对要求的所有巡检点进行检查，检查时检查项无遗漏，查验手段规范有效，缺陷判断准确，按规范填写巡检记录，对设备缺陷信息及时报告沟通或协调组织消缺并验收完全合规，甚至超出了规程要求，当值内设备正常运行检查完整，判断准确，但巡检记录不及时、不完整、不准确，不能及时报告设备缺陷或有效组织消缺，或消缺验收不认真能按规定时点、时限、线路、点位、检查项进行完整检查，但因知识、技术、经验不足等原因，存在漏判、误判等现象巡检守时守限，但走捷径线路而漏检点，或在点检查时漏检查项，检查不完整不按时巡检，巡检次数达不到要求，巡检时长大大短于或长于规定时限，严重偏离设备运行巡检规律举例定额：对于效率类和部分数量类指标需要依据历史数据、设计标准、行业标准设定定额，将定额作为指标的目标值。计划：对于由计划推出的数量类指标、可量化的操作性合规考核指标需要依据计划确定指标的目标值。完全实现的行为状态：对于不能定量的考核，要描述出“完全实现的行为状态”，并以此作为考核基准值。评测人以“完全实现的行为状态”为标杆，将被考核人的行为特点与标杆比对后，评价其行为应该划入的等级（锚定法所设定的A/B/C/D/E），该等级对应的分值区间，即为被考核人的该项得分。说明一、业绩指标考核自上而下对生产经营任务进行分解，并依据计划和定额设定其考核基准值识别每个层面“过程”的“输入要素”和“输出要素”，自上而下地提炼、分解出相应数量、质量和效率指标，1.电厂——总经理无法分解到生产技术部的非生产运行类业绩指标（总经理承担）例：利润2.生产技术部——部长无法明确分解到某个值，而需部长、各值长共同承担的业绩指标（部长承担）例：线损量3.值——值长（相关指标是部长的1/4）无法明确分解到某个值，而需部长、各值长共同承担的业绩指标（值长承担）例：线损量4.1输煤班——班长4.2锅炉班——班长4.3汽机班——班长4.4电气班——班长4.5化水班——班长4.6热控班——班长4.7检修班——班长只能由不同值的该类班共同承担的业绩指标（同类三个班长共同承担）例：锅炉工艺段设备完好率可分解至不同值的某类班的业绩指标（同类三个班长各自承担）例：蒸汽能量由不同值某岗位共同承担例：4个锅炉班班长共同承担的“锅炉工艺段设备完好率”由不同值某岗位各自承担例：4个1号炉司炉各自承担的“当值期间1号炉蒸汽能量”由不同值某岗位共同承担例：4个锅炉班班长各自承担的，支撑锅炉工艺段设备设施维养费的“设备巡检油脂消耗量”由不同值某岗位各自承担例：4个1号炉司炉各自承担的，支撑锅炉工艺段设备完好率的“当值期间1号炉设备巡检次数”由不同值某岗位共同承担例：4个锅炉班班长共同承担的“锅炉工艺段交接班质量”由不同值某岗位各自承担例：4个1号炉司炉各自承担的“负荷调整及时性和准确性”5.岗位该岗位的某方面工作与某个班指标几乎完全直接相关，此个班指标即为该岗位的指标之一，岗位指标名称与班指标名称完全相同该岗位的某方面工作