绩效管理应用实务

绩效管理应用课程目标1、绩效管理概论2、绩效管理程序3、绩效管理实践1、绩效管理概论1.1绩效管理的含义1.2绩效考评的含义1.3绩效管理的作用1.4绩效考评的意义1.1绩效管理的含义•绩效管理指的是通过对以组织战略为指导的组织总体目标的分解、实施、监控、评价，实现员工绩效的持续改进并最终实现组织战略及目标的一种永续的、正式的管理活动。–绩效管理是一个管理循环（PDCA）–绩效管理特别强调持续不断的沟通–绩效管理≠绩效考评1.2绩效考评的含义•绩效考评指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。–绩效考评是绩效管理的一个环节–绩效考评针对的是目标的达成情况–绩效考评不是终点，而是手段1.3绩效管理的作用•对公司–加强核心竞争力，实现企业目标•对部门–帮助建立绩效伙伴关系，提升团队业绩•对员工–加强了解自己的职责和目标，提升个人业绩直接目的：1、从公司角度：•解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等•解决员工的人事调整问题：谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等•了解员工培训和教育的需要?谁需要什么样的培训？等等2、从员工角度：•了解了公司对他工作的评价•知道了自己改进工作的方向最终目的：建立高绩效文化1.4绩效考评的目的2、绩效管理程序2.1绩效管理的横向程序2.2绩效管理的纵向程序2.1绩效管理的横向程序（PDCA）Plan：计划，制订绩效目标Do：执行，执行绩效计划Check：检查，绩效考评Action：处理，总结与运用绩效管理的横向程序（PDCA）制订绩效计划分解公司目标P执行绩效计划监控/辅导/纠偏D执行情况评估绩效考评/反馈C总结与运用总结/运用/改进A有效沟通绩效管理的PDCA循环PDCAPDCA2.2绩效管理的纵向程序自上而下分解绩效目标公司总目标分公司目标部门目标岗位目标公司总业绩分公司业绩部门业绩个人业绩自下而上进行绩效考评3、绩效管理实践—PDCA循环展开3.1Plan：制订绩效目标3.2Do：执行绩效计划3.3Check：绩效考评3.4Action：总结与运用3.5员工绩效管理模型3.1Plan：制订绩效目标3.1.1绩效目标的来源3.1.2绩效目标的要求3.1.3绩效目标的种类3.1.4绩效目标衡量3.1.5绩效目标周期3.1.6绩效目标设定3.1.7制订目标步骤3.1.1绩效目标的来源•公司战略目标或部门目标•客户的意见•同事的意见•下属的意见•职位说明书•上期未完成的目标•特定问题的改善•市场/同行/对手3.1.2绩效目标的要求SMART具体的Specific可衡量的Measurable被认同的Agreeable现实的Realistic时间限定的Time-boundSMART只有被认同的目标才有真正的激励作用不是意向，而是具体目标?可被衡量?既不太容易达到也不太难??在一定时间期限内?目标设定—明确具体的Specific•意向性•具体行为•具体任务错误例子•增加销售量•降低成本•参加培训课来提高我的英语水平•拜访新客户•目标•期望的结果•完成的业绩•目标的‘样子’注重结果成功的例子•销售量达到100Million•降低成本10%•提高英语水平至可以写行业报告•赢得5个新客户目标设定—可衡量的量化的目标定性的目标•销售100Million•减少时间10%•赢得5个新客户•写一个关于产品A的市场报告•提高我的技能至某一水准仅需计算完成的百分比以时间期限或/和内容为判断基础目标设定—“一致的”公司目标分部目标部门目标个人目标与公司目标和策略保持一致目标设定-现实的合理的有挑战性的目标升起标杆!!激励发挥才干!并且提高绩效!太困难具有挑战性的水平去年的水平太容易高于去年的水平但仍然可能达到!!3.1.3绩效目标的种类•短期目标与长期目标–老产品毛利额/新产品销售额•结果性目标与未来性目标–市场占有率/客户满意度•财务目标与非财务目标–销售增长率/ISO内审未达标项•外部目标与内部目标–客户满意度/员工满意度•必须达成目标与期望达成目标3.1.4绩效目标衡量•定量衡量：侧重用比较精确的数据。•定性衡量：对于不能（或很难）用精确的数据评价考核结果的，采用语言描述的方法进行评价。定量衡量•数量•质量•成本•时间可以是收入、利润等绝对指标，也可以是增长率、故障率等相对指标定性衡量•客户接受——权威•主管批准——权威•专家/委员会认可——权威•同事/客户反馈——他人衡量指标总结•尽量找出定量的衡量标准•没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准•有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要•定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级主管介入、委员会）3.1.5设定目标的公式完成花※※时间用※※费用※※任务3.1.6制订目标步骤•根据公司战略目标确定公司KPI（BSC）•逐层沟通、分解KPI•找出每个岗位的KRA•补充每个KRA对应的KPI（应与战略一致）•补充内、外部的客户意见•补充上期绩效改进目标•主管与员工沟通、修改、定稿、签字•业务部门存档，HR部门备案什么是KRA、KPI•KRA（KeyResultAreas）关键成果区域–对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类别叫做KRA；–也就是职位说明书中所定义的主要职责。•KPI（KeyPerformanceIndex）关键绩效指标–是从KRA中提取出来的主要工作目标；–也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。职位说明在绩效管理中的应用部门目标降低产成品运输费用5%降低库存量10%仓库管理员描述主要职责（KRA）：发料及时满足领用需求送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告仓库清洁确保卫生清洁期望：及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁关键绩效（KPI）衡量：需求3小时发货。客户投诉次数；产成品盘点抽查准确率为99。9%。作出可行的库存降低分析报告和行动措施检查时达到‘特优水平确定KPI的三大原则•三大原则：体现岗位核心价值的项；花费工作时间较多的项；达到结果难度较大的项。确定KPI的四大导向•四大导向：收益导向--结果效率导向--快速反应成长导向--增长率安全导向--不要有什么流失效益型指标递延型指标效率型指标风险型指标投资回报率、销售毛利率；劳动生产率、流动资金周转率；销售额增长率、利润增长率；货款回收率、资产负债率确定KPI的简单方法•访谈法•问卷法重要程度要素要素内容必须考5应该考3可以考1不需考0出勤率出勤天数/应出勤天数销售额销售产品的总价款销售费用（本人薪金+推销费用）/销售额100%遵章守纪严守规章，勤奋工作坏帐比例坏帐额/销售额100%销售增长率本期销售额/上期销售额100%客户满意度对客户以诚相待，提高了公司信用大局意识能关注全公司的利益安全十分注意工作场所安全负责对工作认真负责，不推诿3.2Do：执行绩效计划•监控•指导•纠偏3.3Check：绩效考评3.3.1绩效考评内容（考什么）3.3.2绩效考评方法（用什么方法考）3.3.3绩效考评周期（多长时间考）3.3.4绩效考评维度（谁来考）3.3.5绩效考评等级3.3.6固定工资与浮动工资的比例3.3.7绩效考评量表设计3.3.8考绩反馈3.3.9绩效考评集体操作流程3.3.10绩效考评应注意的问题3.3.11绩效考评的信度和效度3.3.12绩效考评的一些经验3.3.13绩效考评常见问题3.3.1考一些什么内容？•内容要素–工作业绩（5-6个）注意团队绩效与个人绩效的关系–工作态度–工作能力•要素权重–考虑在组织中所处的位置–考虑结果的应用考评内容分类（参考）指标范围权重范围项目内容举例1、财务指标30%—60%可量化的财务价值指标费用状况、创收状况2、客户价值指标15%—40%从顾客的角度评价工作状况顾客满意度（企业内部协作互为顾客服务）3、内部流程指标10%—30%从内部业务角度评价工作状况工作效率、工作质量控制、工作程序规范化等4、员工发展指标5%—15%从创新和学习角度评价工作状况人员稳定性、员工培训、员工提高计划实施等考评内容分类导向图好快省多工作质量工作效率工作成本工作数量工作行为导向考评内容与考评结果应用•奖金——工作业绩•奖罚——工作态度•调薪/晋升——工作业绩、工作态度、工作能力3.3.2考评方法1、行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。目标管理法（MBO）举例工作业绩70%目标设定考核序号业务目标具体措施衡量标准权重完成时间实际完成目标达成率加权点数=权重目标达成率1一季度销售额完成1800万元OEM捆绑销售、增加代理商以财务确认的数据为准60%3月31日2强迫选择法ABCD汇总1.1a.及时回复客户的呼叫b.在工作时间学习新产品c.不容易发怒，情绪平和d.讨厌循规蹈矩1.2a.精确地运用数字b.与管理者合作c.不在打电话上浪费时间d.保障汽车干净图解式评价量表法用评定量表按每个项目的内容评价该员工：5代表优秀：你所知道的最好的工人；4代表良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准。3代表中等：满足所有的工作标准。2代表需要改进：某些方面需要该进。1代表令人不满意：不能接受。12345评分A.衣着和仪表B.自信心C.积极性和主动性D.工作态度E.合作精神F.勤奋态度G.工作质量H.工作数量行为定位法（BARS）举例工作能力10%衡量标准序号考核项目54321得分1学习能力超乎寻常的学习速度且能完成吸收学习快速，记忆良好学习速度尚可，也能记牢，偶尔需向主管请教学习缓慢但通常能记得；看似吸收而实际并没有真正学会若非一再教导没法吸收23.3.3考评周期的设定•考评周期–月考–季考–半年考–年考–个案考核确定考评周期3.3.4考评的维度•直接上级•同级同事•被考评者自身•直接下级•外界客户•外界专家•考核小组考评•主管述职考核•360度360度评估•美国26%的公司使用此方法，如杜邦公司、联合包裹服务公司、美国电报电话公司等•何时使用–通常在一定层次以上；–适合团队式工作、员工参与、全面质量管理的组织；–评估的角度不同：业绩（上级/客户）、行为（上级/同事）、能力（上级/客户）、管理（下级）。如何选择维度•公司的企业文化•公司的规模•公司的管理模式•员工的素质3.3.5考评等级的设定•最好为5级（比如：飞利浦公司）–优（Excellent）、良（Verygood）、中（Fullyacceptable）、可（acceptable）、差（Lessthanacceptable）•4级（Forexample：CocaCola）–优秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未达到要求（Unsatisfactory）•4：6•3：7•2：8•1：9非营销人员营销管理人员固定固定浮动浮动固定浮动营销人员营销人员浮动比例大过其他职能部门人员。固定固定浮动浮动固定浮动基层中层高层职位越高，浮动比例越大。与经营业绩联系越大。3.3.6固定工资与浮动工资的比率薪酬构成薪酬构成=固定部分+浮动部分+福利部分岗位（责任、技能）评估价值业绩考评管理公司能力绩效薪酬的优势和劣势•绩效薪酬的优势1.鼓励员工创造更多的效益又不增加企业固定成本；2.让公司不断改进员工工作能力、工作方法，提高员工绩效；3.能获取和保留绩效好的员工；4.为企业降低业绩萧条时的成本。•绩效薪酬的劣势1.鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神；2.可能会产生员工个人绩效和组织绩效不统一的情况；3.员工可能为了追求高绩效而损害公司的利益。绩效薪酬实施要素•绩效薪酬要有明确兑现日期并