绩效管理操作教程

绩效考核又要开始了，您觉得？ƒ唉…ƒ好难！ƒ麻烦！ƒ影响业务……ƒ还行ƒ……绩效考核比较烦，比较烦！ƒ我的下属都挺优秀的，怎么排序呀？ƒ面谈时，下属常常与我在分数上讨价还价，所以我常常无法根据下属的绩效评分来排序；ƒ我不知道该如何与得绩效差的员工进行面谈；ƒ员工不认同我的评价结果，并提出反驳的确定依据；ƒ我与员工沟通不多，也无法给他提供改进意见和建议；ƒ绩效考核要花的时间太多；ƒ业务太忙，没有时间；ƒ……绩效考核工作现状ƒ形式主义、应付过场ƒ对管理工作没有多少帮助ƒ目标制定不符合S.M.A.R.T.原则ƒ评分标准不符合目标管理规范ƒ由于目标制定原因，同一部门内打分尺度有所不同ƒ部分员工难以接受考核结果（绩效面谈效果不好）ƒ目标数目过多ƒ将常规性工作作为主要目标ƒ述职表中评价4分或75分以上但没有说明ƒ……管理者绩效管理管理者绩效管理操作实务操作实务座谈大纲ƒƒ绩效管理是什么？绩效管理是什么？ƒ绩效管理为什么？ƒ绩效管理如何做？什么是绩效考核?ƒ是将组织和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。ƒ绩效管理是上级与员工之间就工作职责工作职责和提高工作绩效问题提高工作绩效问题持续进行的沟通过程；它通常包括绩效规划绩效规划、持续的绩效沟通持续的绩效沟通、绩效绩效评估评估和后续的员工激励和发展活动后续的员工激励和发展活动；它是巩固与提升公司整体绩效、实现公司持续发展的有效管理工具。ƒ公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力所进行的全面、客观的评价。绩效考核的本质ƒ绩效考核是一项评估的工作，这个评估工作不仅要搞清楚员工工作的真实状况，更重要的是在于通过这个评估过程去指导员工，有计划地进行工作改进，以达到组织的更高要求。座谈大纲ƒ绩效管理是什么？ƒƒ绩绩效效管理为什么？管理为什么？ƒ绩效管理如何做？岗位处业务单元目标达成DoThingsRight规划目标分解承接DoRightThings业务单元处岗位每个人每一天的每一件事SMART？如何落实部门规划，达成目标？为什么要进行绩效管理?通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段成为管理者的有效管理手段有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。依据与评判标准。绩效管理在企业的应用业绩业绩业绩态度态度态度能力能力能力奖金奖金奖金提薪提薪提薪晋升晋升晋升企业的成长发展需要绩效考核ƒ提高员工工作绩效、提高企业业绩ƒ作出正确的雇佣决策：加薪、升职、调动、培训、降级、解雇等–解决工资和奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等–解决员工的人事调整问题：谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等–末端淘汰ƒ改善上级与员工之间的沟通ƒ降低员工流失率ƒ发现企业中存在的问题ƒ做好人力资源规划ƒ了解员工培训和教育的需要：谁需要什么样的培训？等等ƒ……经理的高效管理工具ƒ保障团队目标的达成ƒ改进团队的表现ƒ确定如何利用团队成员的优势ƒ使正确的人做正确的工作ƒ确认团队中的每一个成员为达成目标所作出的贡献ƒ对管理方式的反馈ƒ对团队成员更好的理解ƒ更好地利用培训时间和预算ƒ绩效反馈以改进工作ƒ不断改进/学习ƒ减免不良行为ƒ激励及留住表现昀好的员工ƒ人才梯队计划ƒ……对员工个人的价值ƒ参与目标设定的机会ƒ理解工作的重要性ƒ知道了自己改进工作的方向ƒ理解工作表现如何被衡量ƒ对其技能及行为进行反馈ƒ了解了公司对他工作的评价ƒ获得认同感、价值感ƒ获得激励性ƒ发展导向清晰化ƒ讨论员工观点及抱怨的机会ƒ讨论及计划员工发展计职业生涯的机会ƒ……如何应对挑战ƒ无他：加强科学管理。ƒ公司强调：ƒ“每个经理首先应该是一个HR经理！”ƒ外部：经济形势愈加严峻与行业竞争的不断加剧；ƒ内部：员工学历越来越高，年龄越来越小，性格的多样性，管理难度越来越大……目前的形势我们该怎么办？！座谈大纲ƒ绩效管理是什么？ƒ绩效管理为什么？ƒƒ绩效管理如何做？绩效管理如何做？对干部而言，绩效管理意味着什么？绩效管理是干部最重要的管理技能之一最重要的管理技能之一考核标准职务技能要求员工担当工作执行工作完成工作绩效考核能力考核态度考核业绩考核奖金提薪晋升调动培训绩效考核的定位绩效管理工作流程时间工作参加人期初制定计划，填写《计划/考核表》上下级期中下属执行计划，上级给与指导和支持上下级期末述职/自评，填写《述职报告》下级制定新计划，草拟下期《计划/考核表》下级下期初上级评分，排序定级上级、GMO绩效面谈上下级Q值应用人力资源部计划述职/自评考核排序面谈执行在绩效管理中经理需掌握的技能ƒ制定计划与设定目标ƒ计划执行与过程跟进（辅导）–给予及接受反馈ƒ述职与自评ƒ考核排序（给员工业绩和能力评分）ƒ绩效面谈ƒ改进计划/发展规划制定计划与设定目标《绩效计划考核表》内容ƒ重点工作目标/项目ƒ衡量标准ƒ权重ƒ关键策略ƒ资源支持承诺ƒ实际完成结果自述ƒ参与评价者ƒ自评得分/上级评分ƒ计划确认签字关键：1、SMART原则2、五种衡量标准3、双方签字确认4、动态调整关键：1、SMART原则2、五种衡量标准3、双方签字确认4、动态调整事业部规划GMGMO经理员工支持支持指导业务单元　季度完成计划　计划处/业务块　季度完成计划　计划岗位季度计划述职（季度考核）述职（季度考核）分解/承接分解/承接季度考核公司财务目标指导/考核指导/考核指导/考核经营管理指导分解/承接指导目标设定的依据——规划分解承接重点工作与职责的关系需要改善的日常工作需要解决的问题能带来额外效益的新方法需要改善的日常工作需要解决的问题能带来额外效益的新方法重点工作重点工作职责职责职能职能目标设定的要求——SMARTƒS－Specific（具体的）ƒM－Measurable（可衡量的）ƒA－Achievable（有挑战性的）ƒR－Realistic（可实现的）ƒT－Time-bond（有时限的）目标的设定技巧Do’sƒ使用精确的、描述性语言“3天内回答客户的问题”“第一季度20％时间用于测试设计”ƒ使用积极的动词“增加”、“取得”ƒ保证说明明确“每两周更新一次人头报告”ƒ使用简单、有意义的衡量标准“减少10％的预算”Don’tsƒ避免使用形容词/副词（对不同人有不同意义）“对待客户表现专业”“加深对×××软件的了解”ƒ避免使用被动的动词“了解”、“熟悉”ƒ避免使用长篇泛泛而谈的话语“在团队中增加客户满意度的意识”ƒ避免使用复杂、模糊的衡量标准“把部门固定费用控制在预算之内”目标的衡量标准ƒ数量–销量、营业额、利润ƒ质量–一次开箱合格率、三月返修率ƒ时间–新品上市时间偏差ƒ成本ƒ顾客评价–用户产品整体满意度–产品规划满意度–产品生命周期管理满意度计划执行与过程跟进ƒ定期沟通：考核双方至少每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。ƒ计划调整：计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度计划/考核表》。ƒ跟进辅导：直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。下属的成功就是您的成功！下属的成功就是您的成功！过程跟进与辅导ƒ过程中的两个关注点：–目标：下属在达成目标的关键标准/节点上的进展情况–能力：下属在达成目标的过程中展示的必需技能的强项/差距ƒ辅导的步骤–讲解一遍、演示一遍、让对方做一遍、及时总结（重复）ƒ关键事件法的运用–观察、记录优良/不良行为表现、工作重要进展/差距、客户表扬/投诉等–分析原因和影响，拟定激励方式（口头、书面、物质、荣誉），或提出改进意见和建议–及时反馈，以达到激励或帮助员工改进工作的目的过程中行为表现的反馈频率给予反馈ƒ要问，不要告诉–Ask,don’ttellƒ要描述，不要判断–Describe,don’tjudgeƒ侧重表现，而非性格–Behaviornotpersonalityƒ要有所特指–Bespecific对事不对人!给予反馈：两种方式＋两种类型ƒ两种方式–团队反馈–一对一反馈ƒ两种类型–积极的•正面强化指导–建设性的•劝导、指导积极的反馈——正面指导反馈ƒ鼓励ƒ保持纯粹的正面反馈ƒ肯定行为价值ƒ支持ƒ特定的行为ƒ描述性的ƒ可理解的ƒ真心的ƒ及时ƒ经常ƒ逐渐减少建设性反馈技巧1ƒ“汉堡”原则–先表扬特定的成就，给予真心的肯定–然后提出需要改进的“特定”的行为表现–昀后以肯定和支持结束好消息不太好的消息建设性反馈技巧2ƒBEST反馈–Behaviordescription(描述行为)–Expressconsequence(表达后果)–Solicitinput(征求意见)–Talkaboutpositiveoutcomes(着眼未来)接受反馈ƒ仔细倾听，试图以别人的观点来看问题ƒ做一下深呼吸，保持冷静ƒ弄清所有的问题以确定你已理解ƒ承认你听到的和懂得的而不去争论ƒ整理你听到的，然后决定你同意什么ƒ要开明，不要防卫性太强ƒ要包容，不要独断专横ƒ要平等，不要有优越感三要、三不要ƒNod&smile点头且微笑ƒEyecontact眼神接触ƒListeningnoises倾听的“声音”ƒLeanforward身子前倾ƒRepeat/summarize重复/总结ƒMakenotes作纪录ƒNod&smile点头且微笑ƒEyecontact眼神接触ƒListeningnoises倾听的“声音”ƒLeanforward身子前倾ƒRepeat/summarize重复/总结ƒMakenotes作纪录聆听技巧‘ActiveListeningSkills’沟通时千万别这样说ƒ你怎么会干这样的蠢事？ƒ你出生前我们就是这么做的！ƒ这就是昀佳解决方法！ƒ为了按时完成任务，我要你这样做！STOP!述职/自评ƒ提醒下属：–对照工作任务完成情况在《计划/考核表》上打分•（关键：按照约定的标准）–在《述职报告表》上进行述职•工作业绩方面说明及改进措施•工作表现方面打分并填写相应说明–草拟下期工作计划如果员工是第一次做绩效考核，坐下来详细解释表格和程序如果员工是第一次做绩效考核，坐下来详细解释表格和程序如何给下属打分建议步骤：1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于该员工工作表现的情况（平时留意是关键）4.根据约定的标准给员工工作成果和表现打分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料注意：提醒自己打分时可能存在的偏见/误区。评估者的障碍与迷思ƒ晕轮效应ƒ取中趋势ƒ盲点ƒ指标理解误差ƒ心太软ƒ心太硬ƒ从众心理ƒ个人偏见ƒ近因效应ƒ对比误差ƒ完美主义ƒ政治压力ƒ第一印象ƒ象我……如何进行排序定级ƒ排序原则：1.就事不就人；2.根据下属的目标达成情况、职责履行情况进行排序；3.切忌按岗位重要程度排序。ƒ建议做法：1.打分：标准（尺度）一致；2.排序：依据打分进行排序