绩效管理方法介绍

1绩效管理方法介绍人力资源部2010-07人力资源系列培训之2目录•了解绩效管理的理念和过程•提高绩效管理的能力，特别是目标设定的能力•绩效辅导•绩效评估及结果应用3绩效管理的理念及过程4绩效管理与绩效考核绩效考核－－控制绩效管理－－承诺着眼点重点放在过去的业绩，关注等级和结果；人力资源管理的一个环节；重点放在如何规划未来的业绩，关注流程与对话；业务管理的环节；目标主要通过“胡萝卜加大棒”政策来提高绩效主要通过指导、反馈和鼓励自我学习和发展来提高绩效管理人员的角色对员工过去的工作表现作出评判指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈在允许的范围内积极授权员工的角色被动的/反作用的，防卫性的行为；不强调参与在学习和发展过程中表现积极主动的行为；强调员工积极参与；从控制型转向得到员工的承诺，推动自我管理5绩效管理的观点绩效管理是一个企业至关重要的经营工具–一个将岗位和个人与组织的目标和策略相联接的流程–一个培养，强化企业价值观和核心竞争力的流程绩效管理是一个整合各种管理方法的管理工具–一个管理自己和他人以确保目标完成的一个流程–一个提高素质，能力，和绩效的流程绩效管理是一个永远可以改进的旅程–一个观念转变的旅程–一个管理技能提高的旅程6绩效管理的定义•绩效管理–是一个综合运用目标设定、辅导、交流、反馈与激励等管理手段提高团队和个人的绩效，提高整个组织的绩效的循环往复的过程。•绩效管理是战略实施的重要组成部分，是经营管理工具，而非人力资源系统•管理绩效并对绩效进行判断是管理人员的职责•是一个管理过程，而不仅仅是绩效考核一个步骤7实施绩效管理的意义•对公司的意义–公司战略、目标落地的载体–构建和强化公司文化的工具–公司价值分配的基础–提升管理水平的有效手段•提高各级管理者的管理水平•暴露公司存在的问题•对员工的意义–明确公司对自身的期望–清楚地了解如何提高实现目标所需的能力–获得绩效辅导与反馈的机会–取得合理回报和发展提高的机会8绩效管理系统中的角色业务主管–绩效管理流程的拥有者（owner)–目标制定者：提供经营方向，建立评价标准和沟通目标–辅导者：辅导、提供资源，帮助克服困难–观察记录者：对下属工作绩效进行日常记录–评价者：绩效评价、绩效沟通；改进建议、职业规划及发展建议员工–绩效管理系统的主动参与者–商讨绩效目标，寻求绩效反馈，负责个人发展和职业生涯规划等人力资源部门–绩效管理流程的支持者–主持设计和调整人力资源管理体系，提供培训和辅导，以及对绩效结果的统计分析等9成功绩效管理的四个基石共识：就企业重点及目标达成共识期望：对于个人和团队明确的期望能力：通过持续的反馈与辅导培养/提高能力承诺：基于有意义的工作和合理报偿的承诺我们走向哪里？我的角色是什么？靠什么完成工作？我将得到什么？文化凝聚企业的资产绩效规划反馈辅导绩效评估奖励和发展一个过程一套方法10绩效管理－能力与目标结合上级及下级之间定期讨论和复审达到优秀业绩的技术、行为和态度重点在开发长期有效的特质或素质重点在短期的绩效结果上做什么－目标怎么做－能力11提高绩效管理的能力特别是目标设定的能力12绩效目标的来源及种类•工作业绩－来源于职位说明书的职责衡量指标•专项任务－来源于公司或部门工作目标•行为素质－来源于公司的素质模型或价值观13岗位是一种投资，投资必须有回报Hay集团－典型职位评估(投入)(过程)(产生)知识技能问题解决职位结果专业知识管理诀窍人际技能思维环境思维难度行动自由度职务对后果形成的作用职务责任14从岗位职责中识别关键绩效领域关键绩效领域(KeyResultAreas)–由某岗位产出的对达成某一组织目标起关键作用的工作方面关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators)–能够能量关键绩效领域结果好坏的关键指标能够回答以下问题:–该岗位的职责是什么?–该岗位为什么存在?(工作目标表述)–该岗位的关键绩效期望是什么?–该岗位需要做些什么以支持今年业务目标的实现?15案例练习请列举：本岗位的KRA/KPI16衡量指标的类别和举例数量利润、产量、销量、收入、利润率、收入增长、市场渗透、新客户数量、投资回报率、每股收益率质量准确性、可靠性、服务规范、错误率成本单位成本、实际与预算比时间限期、到达市场的时间、单位产出、反应时间人的反应投诉、称赞、反馈、员工流失率、客户满意17工作业绩目标拟订的原则•与经营结果的联结•SMART原则•可控性原则•重要性原则•经济性原则•合理风险原则18（一）与经营结果的联结–公司目标的交流沟通–自上而下层层分解–目标的整合19目标的分解总经理副总A副总B副总C经理A经理B经理C经理D经理E员工员工员工员工员工员工员工12个月6个月3个月1个月就组织的策略与目标与分管副总进行沟通根据总体目标，层层分配各自具体目标就组织和分支机构的目标与部门经理进行沟通就组织的策略与部门目标与员工进行沟通根据总体目标和部门目标分配制定各自具体目标和执行计划时间目标的传达与计划20（二）目标设定的SMART原则–S（Specific）——具体而精确的–M（Measurable）——可衡量的–A（Attainable）——可达到的–R（Relevant）——相关的–T（Time-based）——有时间限制的21案例练习结合本岗位的KRA/KPI等指标制定本月工作的SMART目标22（三）重要性与可控资源对于公司整体成功的影响力个人的控制权限及影响范围“该目标的实现会为公司的整体成功做出多大的贡献？”“我能控制或影响多少实现目标所必需的因素？”23（三）重要性与成本对于公司整体成功的影响力衡量绩效指标的成本“该目标的实现会为公司的整体成功做出多大的贡献？”“要花费多大的人力、物力、财力和时间来衡量绩效指标？24（四）合理的风险水平：选择目标很具挑战性但不可行具有同等的挑战性和可行性非常可行但不具有挑战性没有挑战也不可行挑战性可行性任何有挑战性的目标都有风险风险与收益是并存的目标越高－绩效越高(在合理的范围内)不切实际的高目标－拒绝目标，失去方向,在目标的实现过程中失去动力不切实际的低目标－失去方向，缺乏干劲具有适中困难的目标－获得最佳绩效反映合理的风险水平历史数据是衡量目标合理性的重要依据25权重设定的经验性原则–目标设定的数量一般来说是有限的，一般在5-10个之间–单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化，权重是保证岗位工作重点与战略和方向相一致的重要工具–单个目标的权重一般不少于5%–单个目标的权重一般也不高于40%26目标设定的辅导：选择目标目标中优先考虑的事项–是否与公司或部门的目标相联系？–是否属于工作职责（主要工作范围）？–是否对公司的整体成功有很重要的影响？–是否在我个人的控制权限或影响范围内？–是否最重要的目标？–目标整合以后是否能够实现上级的年度目标？27绩效管理的双路径公司目标部门目标个人目标绩效指标公司文化价值观核心素质要求行为方式素质指标公司愿景个人及公司目标的双赢28什么是素质技能知识社会角色与价值观自我形象特质动机素质是那些可以达成高绩效的技巧,知识,价值观,自我形象及动机等的组合29素质举例－－成就导向（ACH）提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。这个人：1.要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。2.自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。3.业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。）4.为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。）5.有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。6.明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。30行为类指标－业绩合同素质1素质2素质3素质4素质5素质6素质7职位素质3452324考核层级关键行为31绩效级别等级•韦尔奇活力曲线（VitalityCurve）：韦尔奇要求各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类，从而产生20%的明星员工（“A”类），70%的活力员工（“B”类）以及10%的落后员工（“C”类）。C类员工即面临淘汰。C员工10％B员工70％A员工20％32绩效级别等级•正态分布等级法：正态分布。将员工按照正态分布型曲线进行区分，常见的是取顶尖10%、中间80%和落后10%。哈佛商学院对其学生的学术表现，就按照此种正态分布法评测。•存在的问题就是居中趋势，且由于中间的量太大，导致其中绝大部分的分类不清。因此为避免此弊端－－四等级发应运而生：D员工5％C员工45％B员工40％A员工10％33绩效辅导34绩效辅导•辅导不仅仅意味着一系列正式的评估，虽然评估是重要的，但是更为关键的是保持“接触”，也就是根据不断变化的环境调整工作的先后顺序，并提供必要的帮助。•绩效辅导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不断进行的沟通•辅导可以是正式的或非正式的–根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见辅导，同时在必要的时候调整目标。–根据素质发展计划跟踪素质发展状况。–辅导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到激励来完成所期望业绩的员工辅导应该是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间规划的。35绩效辅导的作用•正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下的机会：–重新回顾双方对既定的行动计划的重视。–通过褒奖进步，增强达标的动力。–修正绩效目标和计划。–确定达到预定目标所需的新行动或计划。36辅导、反馈与绩效通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击绩效时间负面反馈通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降持续性的，建设性的，或基于原工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力绩效时间正面反馈37人员绩效问题的原因：重要性程度？687072747678808284868890缺乏激励操作不够充分缺乏能力缺乏及时的信息缺乏知识缺乏信息缺乏对于绩效的回报缺乏责任委派没有及时的反馈缺乏关于结果的反馈系列1来源：纽约：美国管理协会－超越培训与发展：提高人员绩效的最新途径。38人员绩效问题的解决方案：有效性程度？70727476788082848688改变对于绩效未合格者的报酬提供改进绩效的工具改进报酬机制，以便更好地回报绩效提供操作明确地了解职责提供及时的反馈