绩效管理知识

制定绩效合约绩效管理操作手册（一）发表日期：2009年12月18日浏览数：57第一章制订绩效合约编制绩效合约是运行绩效管理体系的第一个关键步骤，是各级绩效经理和员工进行充分沟通、确定绩效目标并填写绩效合约及评估表格的过程。本部分结合绩效合约的概念，介绍制订绩效合约的方法及流程。一．绩效合约的含义绩效合约又称绩效合同，作为绩效计划的重要书面形式，它是绩效经理和被评估者双方通过对员工应该达成的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议的过程，是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部工作目标协议。以周期划分，可分为年、季、月绩效合约等，以对象划分，绩效计划又可分为组织和岗位绩效合约等。绩效合约的制订应从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子（分）公司及部门，最终落实到岗位。它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值影响起到最关键影响的经营决策上，确保公司逐步实施总体战略,完成各项重点工作目标，有利于在公司内部建立一种关注优秀绩效表现的企业文化。二．绩效合约的编制原则1.与公司发展战略相一致原则。设定绩效合约的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在评估内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。2.突出重点原则。员工承担的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和重点工作任务设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键、重点，选择那些与公司价值关联度较大、与岗位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。通常，员工绩效合约中的关键绩效指标和重点工作任务总数不要超过10项，否则会分散员工的注意力，影响其实现最关键的绩效指标和工作任务目标。3.可行性原则。关键绩效指标与重点工作任务，一定是员工职责和权利的范围之内，能够执行和完成的，否则就难以实现绩效合约所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效合约制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与重要工作任务贴近实际，切实可行。4.全员参与原则。在绩效合约的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，确保绩效合约制订得更加科学合理。5.足够激励原则。使评估结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。6.客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保评估过程公正，评估结论准确无误，奖惩兑现公平合理。7.综合平衡原则。绩效合约是对岗位整体工作职责的重要评估手段，必须要通过合理分配关键绩效指标与重点工作任务完成效果评价的内容和权重，实现对岗位全部重要职责的合理衡量。8.岗位特色原则。绩效合约针对每个岗位而设定，要求绩效合约内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似岗位各自的特色和共性。三．制订公司/部门绩效合约各子（分）公司及部门制订绩效合约的过程是省公司绩效合约的层层分解的过程，也是各子（分）公司和省公司之间就关键绩效指标和重点工作任务的目标值和权重进行沟通并实现一致的过程。（一）建立关键绩效指标库关键绩效指标库包括三个层次：公司级关键绩效指标库、部门级关键绩效指标库、岗位级关键绩效指标库。根据公司的战略目标和年度目标设计公司级关键绩效指标库。建立公司级关键绩效指标库后，对每一个公司级KPI进行分析，将它们分成三类：公司通用KPI、部门通用KPI、部门专用KPI。公司通用KPI的特征是：该类KPI的完成需要公司内所有部门的相互支持和配合。部门通用KPI的特征是：该类KPI的完成需要某两个或多个部门的相互支持和配合。部门专用KPI的特征是：该类KPI的完成只需要某一个部门的努力即可。将已经划分好的公司通用KPI、部门通用KPI、部门专用KPI分别归入与其相对应的部门可得到每一个部门的部门级KPI库。对每一个部门级KPI进行分解，将它们分成三类：部门通用KPI、岗位通用KPI、岗位专用KPI。部门通用KPI的特征是：该类KPI的完成需要该部门内所有岗位的相互支持和配合。岗位通用KPI的特征是：该类KPI的完成需要该部门内某两个或多个岗位的相互支持和配合。岗位专用KPI的特征是：该类KPI的完成主要是该部门内某一个岗位的努力即可。将已划分好的部门通用KPI、岗位专用KPI分别归入与其相对应的岗位，便可得到每一个岗位的岗位级KPI库。（二）关键绩效指标库修订周期KPI库每年修订一次。由人力资源部牵头组织，通过与各级绩效经理、被评估者双向沟通讨论，并结合公司生产经营及管理目标改善、部门职能调整、岗位职责及工作流程的变化等重新确定被评估部门、岗位的KPI，将结果提交绩效管理委员会及绩效经理审批通过后即作为下一年度的评估依据。关键绩效提标（KPI）的提炼工具表，请参照附表一至附表五的相关格式和内容。（三）公司/部门绩效合约的要素1．绩效合约及评估内容：公司/部门绩效合约及评估内容包括关键绩效指标和重点工作任务。2．权重：包括两类：一是绩效合约中关键绩效指标和重点工作任务的大类权重，二是关键绩效指标和重点工作任务内部各项指标或任务事项的小权重。其作用是体现工作的可衡量性及对公司、部门整体绩效的影响程度。3．设定目标值：对关键绩效指标、重点工作任务设定目标值，界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。4．绩效评估周期：公司、部门和岗位绩效合约的评估周期一般均为一年一次。（四）编制公司/部门绩效合约的步骤1.确定年度关键绩效指标依据国家电网公司下达年度业绩指标、综合计划并结合甘肃省电力公司战略目标，确定省公司年度经营目标。省公司领导层召开办公会议讨论如何实现年度经营目标，明确制订公司层面的主要经营措施，以年度绩效合约、综合计划等形式分解落实到各责任部门和各单位。各单位、部门再依据公司级的年度经营目标及公司级层面的主要经营措施，分别确定年度关键绩效指标及完成措施。之后，由各部门主任（副主任）召集本部门各岗位员工讨论岗位年度关键绩效指标及完成措施。2.确定年度重点工作任务重点工作任务是反映企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。设置重点工作任务应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，并不是所有的领域和活动。重点工作任务可包括重要的非关键绩效指标所涉及的经营管理项目，也可包括上级制订的经营管理、安全生产、党政工作等方面的重点工作任务。在部门、岗位的年度绩效目标体系中，重点工作任务一般不超过3-5个。重点工作任务与关键绩效指标一般同时确定，作为对关键绩效指标评估的补充和完善，有效覆盖年度公司、部门、岗位的重要工作内容。与关键绩效指标的确定类似，在每一个重点工作任务确定后，需要制订如何有效完成这些工作的保证措施。3.绩效合约编制的流程阶段流程图责任部门责任岗位流程描述相关表单开始阶段年度合约部门合约员工合约yesno公司生产、经营目标开始审核签订部门绩效合约结束制定部门绩效合约审核签订部门员工合约制定员工绩效合约人资部归档保存noyes12345678各单位、部室各单位、部室各单位、部室各单位、部室各单位、部室各单位、部室省公司管理层部门主任分管副总、部门主任部门主任、员工部门主任、员工部门主任、部门主任、员工人力资源部绩效考核专责1依据公司与国家电网西北公司签订的经营责任书并结合公司级关键绩效指标确定省公司年度经营目标；公司领导层召开办公会议讨论落实年度经营目标，明确制订公司级层面的主要经营措施，并落实到相关负责部门；2依据公司级的年度经营目标及公司级层面的主要经营措施，各部门确定本部门本年度的关键绩效指标、重点工作任务及落实措施，制定部门绩效合约；3公司主管领导审核部门绩效合约4在公司年度工作会议上签订绩效合约5依据本部门年度的关键绩效指标及主要措施，各部门主任（副主任）召集本部门各岗位员工讨论岗位年度关键绩效指标、重点工作任务及实施措施，制定岗位绩效合约；6主任审核绩效合约；7部门主任与员工签订岗位绩效合约，并交副本至人力资源部备存；8人力资源部存档。公司级绩效合约部门级绩效合约员工绩效合约存档人力资源部四．制订员工绩效合约员工绩效合约制订过程即绩效经理（直接上级）和被评估者（各级员工）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、重点工作任务及相应的权重、指标值等相关要素，以此作为决定被评估者浮动薪酬、奖惩、职位升迁的基础。同时，绩效合约还帮助员工制订完成关键绩效指标和重要工作任务的具体措施、工作重点以保证员工绩效目标的实现。主要过程如下：界定岗位关键职责确定关键绩效指标设定年度重点工作计划分配权重确定指标值检查内部—致性制定绩效合约（一）员工绩效合约的要素1．被评估者信息：通过填写岗位、工号及级别，可将绩效合约及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。2．绩效经理信息：即被评估者的绩效经理的信息。便于员工了解被评估者的直接负责人和管理部门的信息。3．关键职责：即工作标准中“工作职责”部分内容，是设定绩效合约及评估内容的基本依据，为查阅、调整绩效合约及评估内容提供基本参照信息。4．绩效合约及评估内容：包括关键绩效指标与重点工作任务及评价标准两大部分，用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效合约的主体。5．分配权重：列出按关键绩效指标与重点工作任务划分的小类权重，体现工作的可衡量性和对公司整体绩效的影响程度。6．设定指标值：对关键绩效指标、重点工作任务设定目标值和挑战值两类，可以界定指标实际完成情况与指标绩效得分的对应关系。7．评估周期：绩效合约原则上以年度为周期。针对特定岗位，如营销人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。（二）编制员工绩效合约的步骤1．界定岗位工作职责。可以直接应用“工作标准与关键业务流程一体化”工作成果。界定岗位工作职责是设定关键绩效指标，做好绩效合约设计的前提和基础。（详细见《岗位说明书和业务流程一体化建设理念及实施手册》）2．确定关键绩效指标。主要是根据公司的战略及业务计划、岗位工作职责的描述，为被评估者制订可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级绩效经理根据直接下属的关键职责，结合部门（岗位）的关键绩效指标库，与被评估者沟通确定其评估期内的关键绩效指标。3．确定重点工作任务。不同部门或岗位的工作性质，存在着很大的差异，并非所有工作结果都可以用量化的关键绩效指标来衡量。因此，各级绩效经理需要与被评估者沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的岗位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入重点工作任务的评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。在设定重点工作任务与完成情况时要考虑以下问题：---与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易量化的领域。---作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复。可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法量化的领域，再引入重点工作任务完成效果评价。---只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。---不宜过多，一般不超过5个。---不同重点工作任务应针对不同工作方面，不应重复；每个重点工作任务，应只针对单一的工作方面。4．权重分配。权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者岗位性质、具体工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项KPI、重点工