绩效管理研讨会

绩效管理研讨会团队目前累计得分排名第一小组23.541第五小组22.212第三小组19.063第二小组16.654第四小组12.085截止12月28日团队得分及排名终级PK冠军团队奖精美奖杯+2000元奖金姓名所属团队目前得分排名邵世营第二小组91陈亮第四小组6.52赵会利第一小组63王波第五小组5.54徐建祥第二小组55王宇伟第三小组46钱青第五小组46郑建刚第一小组2.58王健第五小组2.58苏峰第四小组210强永伟第一小组210马苏倩第四小组210截止12月28日个人得分及排名前10优秀学员奖6名一等奖1名：奖金600元；二等奖2名：奖金350元；三等奖3名：奖金200元。你见过这样的现象吗？做与不做一个样！你见过这样的现象吗？做多做少一个样！你见过这样的现象吗？做好做坏一个样！沉思一刻你喜欢这样的现象存在吗？你觉得这样对公司好吗？你觉得这样对个人好吗？你觉得要不要杜绝或减少这些现象？为什么？案例思考一在一家服装厂，８小时计件制。A制作一件衣服仅用10分钟，需要7尺布，B制作同样的这种衣服却要用15分钟，但只需要5尺布。每尺布的成本是5元，每件衣服的出厂价是50元。A的平均合格率在90%，B的合格率在95%。年终评选时，A因为产量高而被公司评为“工作能手”，获奖金2000元。B却被其主管嘲笑为“蜗牛婆”，工作效率比A差远了。B一气之下提交了辞职书，回老家种地了。看看一天的对比AB产量件6件/小时*8=48件产量4件/小时*8=32件产值元48件*50元/件=2400元产值32件*50元/件=1600元成本元48件*7尺/件*5元/尺=1680元成本32件*5尺/件*5元/尺=800元质量%90%质量95%价值元2400*90%—1680=480元价值1680*95%—800=796元价值差元796-480=316元案例思考二张先生是一位营销主管，机械制造专业毕业，但从事营销工作已经6年多了。身高1.8米，仪表堂堂，喜欢社交。主管7个业务员，张经常对他们培训一些营销技巧。经常到现场察看他们的业务表现，并提出他的意见。张平时喜欢喝酒唱K，常常为此迟到，有几次竟然旷工。而且张有点自负，有点瞧不起比他差的同事。最近一次12月底喝醉了酒跟一位客户争吵，丢了一个大订单。不过，张经常向老板汇报工作，接受能力、谈判能力及市场拓展能力挺强，深得老板喜欢。08年张与下属一起制定了年度的销售计划与目标，到年底带领的团队业绩排在10个营销主管的第2位。年度考核了，如果你是他的上司，给多少分呢？请你做主管考核项目考核内容标准分值主管评分工作态度把工作放在第一位，努力工作1.对新工作表现出积极态度2.忠于职守3.对部下的过失勇于承担责任15业务工作正确理解公司目标和经营方针，制定适当的实施计划1.按照员工能力和个性合理分配工作2.做好部门间的联系和协调工作3.工作中保持协作的态度，推进工作20管理监督善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神1.注意对下属工作的检查2.妥善处理工作中的失误和临时加的工作3.在人事安排方面下属没有不满20指导协调经常注意保持下属的工作积极性1.主动努力改善工作环境的提高效率2.积极训练、教育下属，提高他们的技能素质3.注意进行目标管理，使工作协调进行15工作能力1.工作业绩达到预期目标或计划要求2.工作潜力大30总评分100结论考核不是万能的，没有考核时万万不能的。不同的评价方法，有截然不同的考评结果。不同的考评结果，有截然不同的命运。选择正确科学的绩效考评方法是非常重要！目录绩效考核与绩效管理？2绩效管理的注意事项4如何设计KPI考核表的技巧33何谓绩效？31一、绩效定义绩效绩效＋•绩就是业绩•工作的结果•效就是效率•工作的过程一、绩效定义对员工而言对组织而言指其在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。目录绩效考核与绩效管理？2绩效管理的注意事项4如何设计KPI考核表的技巧33何谓绩效？31一、绩效管理的误区分配奖金的主要依据。“没啥用，主要是用这个结果来分奖金什么的”；是人力资源部的事情。“苦啊！每个季度都得帮你们完成一大堆表格，工作已经够忙的了，还给我添乱…”；强迫员工表现更好，或更努力的一种制约机制。“哈哈，终于可以治你了，看你小子不好好工作…”就是绩效考核。“你别说了，我都知道，不就是期末时给下属打个分吗…”二、绩效管理的定义管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标。就目标及如何达到目标需要达成共识。绩效管理不是任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。三、绩效管理与绩效考核绩效管理绩效考核（绩效考评）一个完整的管理过程绩效管理过程的一个环节侧重于能力的提高和绩效改善侧重于员工绩效的判断和评估伴随管理的全过程只出现在特定时期侧重于事先的沟通和承诺侧重于事后的评价绩效反馈绩效考核绩效辅导绩效计划四、绩效管理的地位企业管理人力资源管理绩效管理绩效考核招聘依据晋升降级依据培训依据薪酬和奖惩依据完成目标绩效目标绩效作用五、绩效管理对企业的作用改善方向六、需要什么样的绩效管理？1、量化管理，数据说话。2、设计科学，规范管理。3、监控过程，达成目标。七、绩效考核的分类按考核时间分定期和不定期，定期又分为月、季、半年和一年期考核。按考核目的分例行、晋升、转正、评定职称、培训考核。按考核对象分普通员式、管理人员、技术人员、销售和研发人员考核。按考核主体分上级、自我、同事、下级和外部考核、综合以上各种方法的立体考核。按考核主体分口头、书面、直接和间接、个别和集体考核。七、目前常用的绩效考核方法（一）员工上级考评下级考评同事考评顾客考评360度考核示意图七、目前常用的绩效考核方法（二）1234战略目标财务层面学习与成长层面内部运营层面客户层面为了满足股东的要求，我们在财务方面应该有什么样的表现？为了满足股东和客户的需求，我们应该在哪些内部运营流程上表现出色？为了实现战略目标，我们应该如何保持变革与改进的能力？为了获取财务成功，我们应该在客户层面有什么样的表现来赢得客户支持？BSC(BalanceScoreCard)平衡计分卡七、目前常用的绩效考核方法（三）关键业绩指标（KPI）KeyPerformanceIndicator目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。定性指标作为一种辅助，但也是不可或缺的，主要体现管理者的管理技能及平衡作用。八、绩效管理的“1-2-3法则”■一个核心：以目标为核心。领导的支持与信心是关键。达成目标才是硬道理八、绩效管理的“1-2-3法则”■两大前提：1.清晰的业务流程其中最关键的是数据化体系的建立。2.清晰的责任体系完备的部门责任体系和岗位说明书。八、绩效管理的“1-2-3法则”■三大关键：观念要正确培训宣传到位过程控制严格领导的直接参与和推动。各个部门经理，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。绩效的推行最难的不是文件化的建立，而是人们绩效文化的改变！对公司流程要熟悉，对岗位职责要了解，对过程要监控，对数据要稽核，对结果要分析，对差距要有措施。目录绩效考核与绩效管理？2绩效管理的注意事项4如何设计KPI考核表的技巧33何谓绩效？31某公司KPI绩效考核表（样）类别序号关键绩效指标指标定义计算公式目标值权重评分标准考核周期数据来源实际达成加减分项目得分定量1交货准时率月2产品一次合格率合格台数/生产总数≥99%10%月3月4重大安全事故每月发生次数0月定性5月6月评估建议总分评估人：日期批准人：日期：填表人：一、设计KPI考核表的六大技巧Title目标的确定指标的设计权重的设计考核方法（加扣分）定量定性的比例考核周期的确定1.指标设计的技巧第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？第二，设立这个指标的定义是什么？第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？第六，所需要的数据从何而来？第七，计算数据的主要数学公式是什么？第八，统计的周期是什么？第九，什么单位或个人负责数据的审核？第十，这个绩效考核指标的数据输出到哪里？.指标名称产品一次合格率定义产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比率设立目的反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平主责部门生产部计算方法一次合格率=1－(月不良产品量÷月产量)×100%数据来源质检部数据核对质检部相关表单品管检验记录表统计周期每月一次报送部门总经理办公室报送时间每月5日前报送上质量情况案例：产品一次合格率练习指标名称选一个你们熟悉的指标10分钟时间定义设立目的主责部门计算方法数据来源数据核对相关表单统计周期报送部门报送时间指标的种类数量比率增长率时间指标种类同比增长8%KPI指标的四大来源目标职责短板变革方向1.公司分解到该部门（岗位）的目标是什么？2.该部门（岗位）最重要的职责是？3.该部门（岗位）的最急需改善管理短板是？4.最希望其改变的是1.公司分解到该部门（岗位）的目标是什么？2.该部门（岗位）最重要的职责是？3.该部门（岗位）的最急需改善管理短板是？4.最希望其改变的是练习选一个你熟悉的部门：10分钟时间获得KPI指标的四大维度KPI指标四大维度数量质量成本时间KPI指标选择的四大原则对公司效益、效率影响很大改善潜力大波动比较大绩效差距比较大12433KPI指标数量如何确定3~5个指标为宜最多不超过7个KPI指标设计常见问题2、企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。1、考核指标的确定不是以企业的战略为导向,缺乏科学的绩效指标体系。3、考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接、指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略、上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。二、如何设定目标？从公司的总体目标和战略从可行性分析来规划收集、参考过去的数据与经验建立可衡量的基准值1.设定目标的原则SMART原则80/20法则木桶原理设定KPI指标的目标值应该遵循的三个原则附件：SMART原则S代表具体（Specific）指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作不设定目标；注重完成绩效指标的特定期限。M代表可量化（Measurable）A代表可实现（Attainable）R代表相关性（Relevant）T代表有时限（TimeBound）三、权重设计的技巧□权重设计的责任区分：部门主管是权重设计的主体。人力资源部是监督者。员工是参与者避重就轻权重避难权重设计的原则1、对公司战略重要程度高的业绩指标所占的权重应相对较高；2、被评估人影响直接而且影响较大的业绩指标权重较高；3、岗位等级越高，关键业绩指标（KPI）的权重越高；4、对于不同的岗位性质而言，业务类岗位的关键业绩指标所占的权重高，职能支持类岗位的工作目标可能占权重高；5、每一项指标的权重一般不要小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱；也不要太高，一般不要超过35%，否则达不到平衡四、加减分的技巧□设定五个指标层次：一旦触碰这个指标，那都不参与任何的奖金分配，也不享有任何的绩效奖励。如：重大安全事故减分不加不减加分门槛指标理想指标底线指标惩罚指标挑战指标重奖如何进行加减分一、百分法：根据该指标的最低值、中间值、最高值、目标值或连续3个月的最佳值或其它确定的方法确定3个峰谷值。每一指标项在考核时设定为100分，在一个区间内加减。一般超过目标值加分，